Кадровый путь сотрудника - обзор статусов и процессов 250315 фрагмент совещания

Расшифровка видео:

00:00

ЛЮДИ

У нас есть какие-то люди. Мы должны выяснить, подходят они к нам или не подходят. Потом те, которые нам подходят, мы им делаем оффер. То есть они становятся кандидатами. Придут, не придут, еще непонятно. Потом мы их берем. И по-любому мы должны человека допиливать. Даже если это опытный доктор.

У человека есть три вектора:

·       Его компетенции, которые нам нужны, может его надо дообучать. 

·       Его взаимодействие, то есть как он как человек.

·       И он как член команды.

00:29

и мы должны ему привить какую-то культуру (есть туалет вот там, это вешают вот там), то есть по-любому какой-то период адаптации есть. Даже если это уважаемый доктор, он там доктор наук или кандидат, мы его стажером не назовем, но есть у него период, когда он адаптируется и нуждается в дообучении. Потом он когда-нибудь становится полноценным сотрудником, и когда-нибудь он увольняется, в лучшем случае уходит на пенсию и становится нашим евангелистом -- всем рассказывает, как он всю жизнь проработал в клинике Джунгли.

Вот здесь есть боковые процессики, есть отдельный сегмент, отдельный процессик.

Есть профилирование. Естественно, нам надо рекламу делать не на тех людей, может нам правильно те, кто пришел учиться или хочет поступать на ветеринарию. И мы будем там преподавать или с ними «коллабиться».

Потом есть профориентация.

01:23

Отсев

Потом есть обязательная часть: Мы составляем для себя чек-лист и заводим процесс, как мы бракуем людей. Что вот этого человека мы на работу не берем. Почему? Человек [не подходит по личностным качествам], никогда ему ветеринаром не быть, он слишком [слабо интеллектуально развит]. Или он не умеет работать в команде. Ну то есть не важно, по каким причинам. Но у нас есть процесс отсечки, кого мы не будем звать на следующую стадию.

У нас человек не придет просто с улицы без образования. У нас же в любом случае...есть и они идут хотя бы как минимум уже студенты? Мы сейчас до этого дойдем.

Потом мы садимся и решаем, как мы будем [отделять перспективных от посредственных]. Нам нужны самые талантливые из этих людей, правильно? Как мы будем находить таланты? И мы заводим такой процессик и такую технологию рождаем.

02:19

ПОТЕНЦИАЛ

Когда мы выяснили, кому делаем оффер, понимаем, вот этот будет дообучаться, мы говорим так, вот тебе три курса, там люди учатся за тысячу долларов, там или за 500 долларов, тебе три курса бесплатно, сдашь курсы, мы тебя берем на работу. Или говорим, слушай, пройди такое дообучение, мы тебя возьмем. То есть ты администратор, но плохо владеешь компьютерами. Вот этот скилл прокачаешь, мы тебя сразу на работу берем.

 02:49

Не важно, какой этап - тут тоже есть отсев.

что мы понимаем, не дообучить, он нам показался классным, но не допилить его, не дано ему расти.

И потом мы понимаем, что вот этого человека есть потенциал роста, мы из него сделаем звезду, мы с ним заключаем особый договор, мы его по-особому тренируем, это будет там «правая рука» и это будет будущий директор нашего отдельной ветклиники, или это будет будущий звезда нового направления, там супер-ренгенолог.

03:19

КАНДИДАТ

Потом У нас есть кандидаты. И мы понимаем, что есть часть кандидатов, которые претендуют на то, что говорил Иван Николаевич в интервью, что мы не берем его доктором, мы берем его ассистентом. То есть мы снижаем его рейт.

Может быть, нам нужно кандидата переупаковать, посмотреть, что он так себе доктор.

03:43

Но это талантливый администратор, может быть руководителем, обсудить с ним эту проблему или еще как-то. Что может быть вопрос, он видит себя врачом общей практики, а мы говорим, слышь, ты талантливый хирург, давай ты будешь хирургом, это у тебя получается, сконцентрируйся, неважно, переупаковали человека. И мы должны понимать кого на переупаковку и процесс переупаковки. Мы можем понимать, что сейчас мы не можем ему предложить работу, но места у нас нет.

04:12

фонда зарплаты нет, но это наш золотой резерв, он у нас уже прошел воронку, у нас есть процесс работы с резервом. Ушёл доктор в Гималаи, у нас есть ему три готовых [замены] . И есть те кандидаты, которые стоят особого подхода.

СТАЖИРОВКА

Теперь, что со стажерами? У нас есть процедура Онбординга, мы не нянчим каждого стажера, у нас есть записанный курс, процесс Онбординга.

04:38

Где будет написано, что слушай, принести тапочки, поставить там или получить тапочки у завхоза. У нас тапочки у всех в «Джунглях» одинаковые, с QR-кодом джунглей и с NFC-модулем.  Что делать вот так? В начале смены делаешь что-то, в это делаешь что-то, твой наставник кто-то. Обращаться туда-то, по зарплате обращаться к тому-то, по техническим вопросам к тому-то.

Второй вопрос, понятно, прокачка. И тут мы решили, что стажер не будет доктором.

05:06

У нас тоже это должно быть переаттестация предусмотрена. И что мы делаем, когда понимание есть, что этого человека надо сливать? Что мы зря взяли его на работу. И это отдельный процесс, который мы обсудили. Либо вопрос, мы понимаем, что стажер, мы его недооценили, у него гораздо более большой потенциал. Что будет, если мы понимаем, что мы его взяли условно администратором?

05:33

А он может быть уже прям сейчас директором клиники или предообучения. Что он может быть у нас директором клиники, что мы сразу видим в нем потенциал.  Сотрудники точно так же. Что у сотрудника может быть. Два вопроса. Что ему надо подтянуть, чтобы стать хорошим сотрудником? И вопрос. У него выявились какие-то таланты, где у него будет карьерный трек развития? Или он любит учиться?

05:59

Он пришел, он готов «работать за ползарплаты и не спать не есть», потому что он видит, что «Джунгли» сделают его «звездой». То есть, что мы будем прокачивать?

И, естественно, процедура увольнения, когда он перестает быть нашим сотрудником.

Или, когда мы понимаем, что он уже был ассистентом, станет доктором. Был доктором, станет руководителем направления. Был администратором, то есть, как у нас процедура, процесс повышения.

06:28

УВОЛЬНЕНИЕ

Потом уволенный,  мы его либо вписали в резерв, мы его возьмем. В программистах это нормально, когда расстаются по-доброму и человек возвращается два-три раза на одну и ту же работу. Я был удивлен, я привык обычно, ну в промышленном, то есть [если разошлись] и остались врагами. В программистах бывает, человек возвращается: в Гималаи сходил, пожил в Ашраме три года, вернулся в ту же компанию.

06:58

Стоплист

И естественно, в каких-то случаях мы понимаем, что мы человека уволили, и его никогда не надо брать на работу. Ну, к примеру, он проворовался.

И мы понимаем, что мы этому человеку говорим, слушай, ну вот ты решил жить в Ростове, у него мама там больная, он уезжает в Ростов, но мы тебя готовы взять на работу, ты классный доктор, если ты вернешься в Москву, мы тебя ждем. Да, то есть и понятно, что этот процесс. 

Наставник

Итого, ну и естественно, вот этот человек, он к примеру, вышел на пенсию, и мы говорим, слушай,

07:27

Ну, ты вот на даче живешь, но же все равно в Москву приезжаешь. А давай ты будешь нам консультировать стажеров. А давай ты нам прочитаешь в нашей академии курс. Ты же все-таки столько наш опытный этот. То есть мы его не теряем навсегда, он уволился, а мы его переводим в роль эксперта. Или он становится для нас образцом. То есть он уже там, условно ему 85 лет, но раз в квартал там или мы его приглашаем. И вот посмотрите, ребята, как человек был ветеринаром, стал звездой.

07:56

Теперь у него есть «дача с пальмами», и как хорошо, он сейчас поделится с вами опытом. 

Утилизация

Или у нас есть процесс, как мы этого человека должны утилизировать. Ну не в смысле киллера послать, а, к примеру, мы понимаем, что человек, допустим, проворовался настолько, что мы вызываем юриста и говорим, открывай уголовное дело. То есть, ну как мы человека правильно утилизируем, если это, к сожалению, дало увольнение вниз, а не увольнение вверх. И вот, финальная часть.

08:26

HR-бренд

У нас есть. Наш HR-бренд. Нам надо, чтобы в «Джунгли» все хотели идти работать.

У нас есть работа с кадрами. Мы должны построить и содержать в порядке кадровый документоборот, работу с кадрами, работу с выгоранием и все, все, все, что мы делаем с кадрами.

Обучение

Второй вопрос. Мы понимаем, что жизнь меняется, ветеринария развивается, люди хотят расти, мы должны как-то учить.

08:53

Мы понимаем, что у нас есть процедура отбора, и мы должны ее совершенствовать. У нас есть работа с кадровым резервом, с вот этими студентами все, и мы понимаем, что, если мы не будем работать, что «кадры решают всё». И у нас есть механизмы поиска кадров. Мы не можем же как лохи дать объявления на «хедхантеры», ждать, что когда они придут. Или там сказать это нанять HR-ов, [не всегда компетентных].

09:20

как и SMM-щики за мега-деньги типа иди ищи нам, найми нам 20 ветеринаров в новую клинику. Это уже не работает.

То есть сейчас мы видим четыре клеточки пустых по каждому направлению. Может вы предложите сюда седьмое направление? Может быть - Нет. Это ваше право. Вы руководитель.

09:45

Следующий вопрос^ Вы напишите три приоритета по каждому. Хорошо, что нет времени. Я бы рассказал, что я предлагаю. То есть вы в каждую клеточку напишите три приоритета. И в четвертую вы напишите самый триггерный, как-то, ну триггерный не правильное слово, может оно непонятное. То есть самый спорный вопрос. Типа классно было бы вот так, но не знаю, что это за идеальность.

10:07

Или я категорически против потому-то-потому-то? есть должны быть обязательно какие-то вопросы на развитие, на триггерные темы?

Я доклад закончил, ваши вопросы?