#LRP Сотрудники & Инновации - Экспертная дискуссия 1 часть - Кондратьев Третьяков Трушкин Цеплаков
Расшифровка видео:
00:00
может быть эту тему по обучению вынести будет в постоянный трек, потому что заниматься цифровым клубом у меня нет ни желания ни возможностей в силу того, что вся цифровизация развалилась. А вторых, я не верю больше в цифровизацию, потому что понимаешь, что это один образовательный трек. Образование, я думаю, надо отдельно поговорить. Вот смотри, потому что есть две функции, есть образование и развитие. Вернее, обучение и развитие.
00:28
Образовательный трек, я бы вообще убрал его. Нет образования. Образование закончилось. Если вот мы любим говорить так жестко, то образование это получение культурного кода через воспитание вместе с знаниями общего порядка. Мы говорим, что сейчас в онлайне что мы видим? Мы видим жесткое обучение, конкретные знания, ничего больше, чувств нет, навыков нет.
00:58
умений нет. Фокус в том, что, ну вот я проводил с технониколем обучение в онлайне, да, но оно в чем заключалось? В том, что человек может оформлять проект в формате А3 в Excel. Ну отлично, это не вопрос. Но как только дело коснется того, чтобы что-то ручками сделать, ну тут уже, конечно, онлайн не поможет.
01:23
Хорошо. А как тогда совместить настаивничество, если сейчас все ход китайца, например, не топят за онлайн обучение? Конечно, конечно. То есть действительно собираем всё в одну кучу. Если говорить про обучение как процесс, в котором заинтересован ученик, то можно и в онлайне учиться, конечно. Если мы начинаем представлять обучение как те задачи, которые ставит руководство компании...
01:51
чтобы надрессировать своих работников, то онлайн не работает. То есть почему так жестко сейчас в тестировании народ ушел? Ну все пошли в тестирование жестко. Причем в тестировании не знали. А тестирование вообще это законно? Ну как законно? Кто-то придумал это. Тестирование придумали американцы для, как это, выявления, для того, чтобы социализовать дебилов.
02:20
Ну потому что им же тоже хочется жить в обществе со всеми. Но они не могут ответить на открытые вопросы. Поэтому они стали делать закрытые вопросы. Из них легче выбирать, легче сфокусироваться. Припланили тесты. Ну представьте себе, что Брюлову какому-нибудь или Шишкину пришли и сказали, слушай Шишкин, вот мы тебя протестировать хотим, ты вообще кисточкой правильно двигаешь по полотну? Что-то ты как-то неловко.
02:48
последний раз там писал. Или там пришли к Пушкину или к какому-нибудь Тредяковскому, и говорят, а чего у вас гигзометр-то? Ну, это неправильный стиль какой-то. Ну, о чем вы пишете? Давайте писать по-другому. Давайте поэзию другую придумывать. Что это вы такой тут? Уж не был такого ведь, правда? Люди выражали себя в свой внутренний мир.
03:18
А вот когда уже внутреннего мира нет, или он совсем нищ, тогда приходится помогать тем, у кого этот внутренний мир очень слабый, придумывать тест. Вот и всё. Я увидел коллегу. Мы не виделись с молодых времён Архпрома, когда был Архпром и все остальные. И если я там был по стольку-поскольку, то он там был одним из ключевых фигур.
03:47
Он пытается совмещать некоторые вещи. Он копает в историю, пишет стихи и учит команду команды образования. Еще кофейная пауза. Мы просто говорим, как типа фуршет передать. Куларные беседы. Спасибо. Всю жизнь я строил IT-систему. И казалось мне, что чем мы сделаем эффективнее инструмент, тем всем будет классно, что когда-нибудь я заперлю супер-софт, который будет управлять заводом. Со временем я понимаю первое, что...
04:17
эффективность внедрения это не эффективность софта что иногда нам кажется что то есть инструмент превосходит хода ну сон пришел сосед говорит да бензопилу я понимаю что я встрел потому что либо мне надо идти пилить у меня другие планы на субботу либо вопрос он сломает мне бензопилу либо еще хуже поранится и вся его семья будет меня ненавидеть точно также мы берем человека который привык ролить условно конюх осадим за бульдозер
04:45
и он нам сносит пол от поселка, либо он в лучшем случае не знает как его завести. Либо, как в том анекдоте говорят, хорошая машина КАМАЗ, но оленя сильно устает. Вопрос, где эти люди? То есть кого учить, кого выпиливать и что с этим делать? Только в силу трудоемкости мы сейчас берем и любую загоняем в обучающий трек, причем не я один, пришло понимание, что есть обучающий трек, нет никакой цифровизации. А вот Эдик сейчас сказал, что нет, наверное его надо и Дуар Дикторичем сейчас называть уже.
05:15
Он говорит, что нет никакого обучения. Вот интересно, то есть куда он ведет эту мысль. Потому что для меня наоборот, что вся цифровизация, все вот это IT, превратилось в один обучающий трек. То есть, что умеют мои люди, насколько они владеют процессом, насколько они владеют навыками. Но, тут пришло понимание другое, что чем сложнее система, тем человек обезьяна, да, вот этот японский подход. Сначала у нас был подход Симинса, ну то, что мы сейчас называем суперинженером, вот один супер софт, супер станки.
05:43
они запилят супер мерседес. Потом победил какое-то время японский подход, что мы, шесть-стак, запилим процессы, что чей-то будет две кнопки, третьему не нуждают, он начнет думать, и все нам испортит. И у нас процессы мы высушим так, что у нас приемлемое качество. Ну, то есть, что Тойота боялся при том, что он вчера сажал рис, а сегодня он будет нам приемлемым качеством работы. И вот теперь вопрос. Кого учить, как учить, как делать сегрегацию людей, законно ли тестирование?
06:09
Плюс вопрос «народ переоценивает искусственный интеллект», показалось то, что мы моделируем поведение толпы. Это то, что, если у меня было время, я бы с тобой обсудил. То есть мы можем очень точно предсказать поведение толпы. Сколько людей бросит курить на конкретном горизонте? А кто конкретно сегодня? Именно они можем предсказать поведение одного человека, да? Толпу знаем, а народ нет. Потому что матрицу-то знаем, как строить, а аниматрицу нет.
06:39
которые альтернативно одаренные. Я же еще и попадал под diversity, работая на зарубежных проектах. Ну альтернативно одаренных людей нужно быстро вычислять. Здесь есть много всяких разных работающих всем известных моделей.
06:59
Вот какая-нибудь модель Роджерса, которую все знают. Не все знают, что это так называется, но все помнят, что все люди, когда ты берешь их в большом количестве, больше семи человек, условно говоря, они начинают проявлять себя по отношению к той или иной инновации, к тому или иному проекту изменений по-разному. Кто-то сразу бежит вперед, так называемые трансеттеры, кто-то кардинально отстает.
07:28
Вот альтернативно одаренные люди, я пока что не спрашиваю, что уважаемый Игорь имел в виду под этими людьми, но они относятся либо к трансцентерам, как это ни странно, либо вот к крайнему большинству, либо кто-то из них проявляется с перепугу в позднем большинстве. Люди, которые ничего не хотят и которые саботируют процессы инновации, они находятся где-то там у нас.
07:57
хвосте и, как правило, это консерваторы, там другая проблема возникает. Вот тут встает вопрос, как правильно находить трансцентров, чтобы они не были сумасшедшими, вот этими, что называется альтернативно одаренными. Потому что здесь нужна такая очень правильная система фильтрации. И здесь как бы есть палка о двух концах. С одной стороны, нам нужны новаторы, нам нужны люди, которые...
08:22
модные, которые гибко реагируют на свежие тенденции, которые гибко реагируют на всяческие там айти-приблуды, которые появляются. А с другой стороны, мы понимаем, что именно среди таких существуют люди, которые, ну, скажем так, некритично относятся к каким-то, возможно, модным тенденциям, да, и как бы не всегда могут различать, отличать шарлатанов от действительно интересных тенденций, которые появляются. И вот тут как бы...
08:50
Чем больше у нас инноваций в корпоративной культуре, чем больше у нас IT, чем больше у нас вот этих вот инструментов, которые создают этические проблемы, нестандартные, которые не вписываются в традиционное производственное отношение, тем внимательнее нам нужно эту систему фильтров выстраивать. Как ее выстраивать? Это, честно говоря, пока дискуссионный вопрос, потому что наверху нет понимания, как это все выглядит.
09:19
Херезада закончила дозволенная речь. Кстати, а что важнее? Отсеять дебилов или вычленить самых активных? Потому что я тут как лицо заинтересованное, мне ни разу не удалось устроиться на работу. У меня всегда отсекали HR, то есть ни разу мне не удалось пройти через HR. Но есть такая версия, что на работу устраивается только по знакомству, потому что это рядовые должности. Как сказал один великий IT-щик, ты пойдешь охранника в монетку.
09:46
Я вернулся из Зьетнама, меня даже охранников в монетку не взяли, потому что я не прохожу, меня роботы не пропускают. Аналогично. Я вижу у Эдуарда есть какая-то мысль на эту тему. Нет? Я пытаюсь освоить, куда можно писать. У нас её нет, лучше пиши в чатик. Это же общая информация. Пиши в чатик, и я буду читать. Смотри, пиши в комментариях к первому посту, например. Вот которые цифровые люди на работе прокомментируют. Да, да, да. Будут писать сюда.
10:15
Я надеюсь, там ничего нет такого, что людям страшно услышать, потому что если у нас будет суицидальный рост завтра или на нас в суд подадут, мы скажем это пензенский профессор нам насоветовал. Коммент простой, кто такие трансцентерс? Это сеттерс в смысле собачки, что ли, которые бегут по тренду? Два слова, да. Тренд, понятно направление, да, какая-то новая тенденция. Тенденция тоже слово такое.
10:42
Ну, не лучше, чем тренд. Ну, боссик, тренд понятно. Сет – это от слова «настраивать». Настройщики трендов по-русски, если говорить. Ага, настройщики. Да, настройщики. А мифодизайнеры – те же самые люди или нет? Мифодизайнеры – я подозреваю, да. Сейчас очень много появляются таких терминов, которые… Ну, в смысле, не терминов, а людей, которые начинают задавать вот такие новые тренды и тенденции.
11:09
Они друг с другом спорят, появляются очень много людей, которые предлагают разные варианты развития всего этого дела. Проходит два-три года, и появляются новые такие же люди. И в итоге вот эта вот производственная система, офисная система, управленческая система, система обучения сотрудников, HR-система, не успевает за вот этим вот безумной гонкой вот этих вот самых трендов. Поэтому вот Игорь говорит, как выявлять дебилов. Да мы не успеем просто понять, кто тут дебил, кто не дебил.
11:39
потому что мы не можем адаптировать сам вот этот вот, ну допустим, вот институт вот мифодизайна, да, или там, я не знаю, вот одно время носились все с этим, с вовлеченностью, с то, что называется engagement, да, по-русски вообще непонятная тема, потому что у нас есть как бы два, ну, у них есть два слова, которые на русский язык переводится одним словом, есть involvement.
12:05
как бы вовлечение в изменение, да, вот то, что там, в бирюжливом производстве классическом говорили раньше и так далее. А есть engagement. Это когда как бы ценности сотрудника мы принаравливаем к ценностям компании и наоборот. И вот там крупные всякие разные и мелкие корпорации создавали всякие разные инструменты для того, чтобы адаптировать это под вот этих вот самых людей.
12:29
Но в итоге сейчас все это как-то ушло. Вот кто сейчас об этом говорит? Вот так смотришь, кто-то говорит. Но это не является уже такой вот модной тенденцией, трендом. Вот сейчас говорят там о других вещах. Там о дизайн мышлений какое-то время, да, все говорили. Но вот где оно сейчас дизайн мышлений? Заняло какую-то нишу, да, какие-то люди этим занимаются. Ну вот, и так постоянно. Я даже уже тоже не успеваю отслеживать, что происходит.
13:00
А вы зачем спросили об этом, Эдуард? У вас была какая-то мысль? Дело в том, что он должен был приехать сразу к двум заказчикам. И все это превращается. Если честно, я почему прекратил Уральский клуб цифровизации? Потому что рушится все. Ну, то есть превращается в какой-то один хаос. Ну, каких-то здравых мыслей, которые можно было бы взять якорными. То есть кто-то пытался пробиться через блокных, кто-то. А мы сейчас вот вопрос... Василий, сейчас вот первый человек, кто пробился через непогоду суда.
13:29
Что привело? Вот вопрос суперспециалистам можно задать. Этих людей я знаю, они как бы глубоко копают. Может они не честно, они все говорят, потому что, ну как правило, люди с такой квалификацией, они могут манипулировать и залом, и слушателем, и как хотят. Есть прецедент, раз уж они по моей просьбе выделили время, сейчас еще Трушкин должен подключиться. Какой вопрос есть по персоналу? Что привело? Здравствуйте, Василий меня зовут.
13:56
привел вопрос организации распределенных людских коллективов, когда нету, может быть, даже центра, может быть, главного, может быть, даже нету направления. Есть... Тренд. Прозвучала мысль, что мы не успеем их отсеивать, и в моей практике получалось, что отсеивание происходит на простом примере. Вот есть задача, человек либо ее делает, либо не делает.
14:23
Все, кто не делает, они отсеиваются автоматически, а с теми, кто делает, начинается идти работа. Ну, и если в двух словах, суть примерно такая. Где-то с 16-го года получается вести за счет WhatsApp, Skype и прочего общение с более чем 50-ми разных стран мира. Люди самые разные, проекты самые разные, более чем 3000 человек.
14:52
разными вещами занимаются. И постоянно главная задача, которая стоит, это каким образом отслеживать контекст общения с каждым человеком, контекст проекта, потому что по каждому человеку есть задачи, есть то, что ему нужно, есть то, что мы обсуждали или то, что я у него могу спросить. Есть цепочки людей, когда понимают, что человек отсюда может сделать...
15:22
совместно с человеком из другой области. Понятно. Самую больную тему Василий нащупал. Я попрошу компактнее, потому что сегодня надо вот техчу точками обозначить, чтобы понимать где этот... Вопрос очень правильный. Человек приходит на работу, где-то это социализация, а где-то это человек функция. И как между ними баланс? Тем более, айтишники недавно на удаленке. И я своих этих людей вижу хотя бы три раза в год на корпоративе.
15:48
А вот как сейчас быть, как настраивать команду, если этот человек существует для меня только как аватар? Если мы под людьми на работе понимаем исключительно IT-сферу, вот, а IT-сфера, она как раз вот то, о чем сказал Василий, она решает эффективнее, чем все остальные. Ну, то есть к вопросу о том, там не стоит, вопрос не вовлечение, часто, да, то есть иногда стоит, иногда нет. И есть вот действительно как бы заточка под работу онлайн.
16:19
и как бы работу вне офиса. И даже есть тяготение к тому, что ну создаются организации под проект, создаются команды под проект, берутся люди со стороны, которые не работают в организации. И в этом плане вопрос, что делать с человеком, как понять, насколько он вовлечен, ну как бы действительно он сам с собой решается. Встает лишь вопрос, что делать потом с этими людьми,
16:48
выстроена и проектная какая-то тема закрыта. В этом плане мы просто работаем с ними и все. И здесь какие-то вещи решаются либо созданием каких-то новых панелей, либо созданием определенного типа онлайн-совещаний, как сейчас это делают, либо каких-нибудь, я не знаю, тоже флажков, которые люди ставят онлайн, либо каких-то кабинетов для совещаний. Ну то есть...
17:15
просто рынок над этим работает, и постепенно будут найдены эти формы, которые сейчас вот еще в таком виде разработки. На самом-то деле проблема-то стоит глубже, потому что как чувствуют себя эти люди на работе? Насколько они рабы Microsoft, как в свое время сказали? Это очень да, но я хочу чуть-чуть в другую сторону повернуть, потому что потянулись вот еще IT-шники. Есть фраза Махновского, что
17:44
Нишизоид не может быть айтишником или программист не может быть нишизоидом. Мы это оставим. Это люди, которые живут в слэке, это люди, которые живут в чате еще со времен АСКИ. Для них это нормальная среда обитания. А сейчас нам нужно собрать проектировщиков, которые работают на небоскребе, и состыковать 200 человек в одну и ту же команду. Нам нужно собрать команду юристов, которые работают над проектом. Нам нужно собрать команду переводчиков.
18:11
Команду и экспертам, которые формируют какую-то базу знаний, то есть совершенно не айтишных людей. Причем вот тех самых, которые уже три года на удаленке, не могут себе купить камеру нормальную за две тысячи или микрофон. И плюс еще то, что нам жить в условиях кибер-шторма. То есть когда вот даже моих навыков не хватает, чтобы победить Microsoft. Вот что делать с не айтишными людьми, в первую очередь? Не айтишными людьми работают не айтишные инструменты, которые внедряются в IT.
18:39
Да, ну вот в частности есть знаменитый инструмент, который называется классического проектного управления, который называется «Стадии командообразования», знаменитая тема «Форма шторма нормы, рекорды горные». Вот ее никто не отменял даже с наступлением тотальной цифровизации. Тем более, чем люди более далеки от современных тенденций цифрового мира, тем с ними по-прежнему это работает эффективно. Если перед нами какие-нибудь юристы…
19:08
галтеры, простые управленцы, какие-нибудь работяги, которые работают еще где-то, инженеры. Мы их просто собираем, и мы понимаем, что в самом начале очень важно провести какие-то правильные процедуры на этапе форм, чтобы они почувствовали себя немножко в своей тарелке. Потом сделать так, чтобы все онлайн начали говорить про то, что их раздражает, прямо спровоцировать этот разговор. Тут работают всякие методики.
19:37
то, что называется фасилитация, то есть вопросы, которые мы задаём, вопросы, причём очень часто такого раздражающего свойства, для того, чтобы люди просто выпустили пар. То есть нужно это просто запланировать, то есть в плане работы на эти штормы должно быть какое-то время выделено. Потом наступает нормализация, и потом уже только, собственно, наступает сама работа. В этом плане просто этап штормов, его нужно...
20:04
увеличивать по времени и планировать какие-то процедуры, связанные с именно вот этой вот психологической притиркой, даже если она происходит онлайн. Благодарю. Штормы. Дальше что? Вот три опорные точки. Эту мантуру я попробую выучить. Формы, штормы, нормы, рекорды, горны. Вот их как бы это пять... А их пять? Пять стадий командообразования. Собственно сама работа, когда команда становится командой, это только на рекордах, на четвертой стадии. А вот первые три формы, штормы, нормы, вот когда люди...
20:33
как у нас сейчас офлайн, с ними легко наладить контакты, когда группа относительно небольшая. А когда у нас 200 человек, да ещё они онлайн, ну вот, ты просто создаёшь какие-то типы совещаний, посвящаешь их определённой вот этой вот психологической настройке, тебе просто придётся онлайн с плохими камерами снимать вот эти их психологические зажимы, если они у них есть. Если этого не сделать, то будет из них работать по модели Роджерса 5% людей.
21:02
Тут сразу два вопроса. Первый по команде образования. Вот, допустим, группы, которые работают на супервизии, они стараются новеньких не брать. Ну, то есть собралась группа и идет. В производственной деятельности, ну, в реальном, не в смысле там пиления, а в смысле, когда мы делаем какой-то продукт, то мы вынуждены подключать людей к команде. И второй вопрос, который ты затронул, это вот подтягивание.
21:24
То есть вот что мы делаем? У нас уже команда слаженный, сыгранная команда. Тут приходит новенький, у нас караван идет со скоростью хромового верблюда, и мы делаем что?
21:36
Если в команде подключается новый человек
21:50
Во-первых, надо понять, на какой из участков он подключается, насколько этот участок важен. Если этот участок очень важен, то мы просто тормозим всю работу. Потому что нам нужно просто ввести этого человека в курс дела. От этого человека тоже требуется определенная навыка какого-нибудь там, трабл-шутера или там, да, быстрого человека там. Ну, как в фильме «Криминальная чти» вы помните, там был такой мистер Вульф, который приходил и решал проблемы.
22:20
Вот, по большому счету, хорошо бы брать в команду, когда проект уже идет, брать в команду таких мистеров-ульфов, чтобы они быстро включались в работу. То есть, если этого нет, то необходимо для них устраивать, ну, такой блиц-погружение в тему. У другого выхода, к сожалению, нет. То есть, это мы берем, на стадийка команда уже поехала, мы берем только особых людей, и у нас есть для них механизмы их шлифовки или там...
22:49
построгания, подпиливания. Если есть, есть определённые там приёмы внутренней мотивации, с ними придётся работать отдельно. Но вся команда, если она находится на рекордах, в этот момент она возвращается как минимум на нормы или на штормы. То есть нужно просто понимать, что у нас команда образования начинает сбоить. И у нас не должно быть иллюзий, что всё будет происходить ровно так, как до новых людей в команде. Потому что новые люди, которые приходят, это как в разгар свадьбы придёт несколько трезвых людей, да?
23:19
а если их придет много, то нам придется на них обращать внимание и остановиться, чтобы они быстро накидались. Дошли до общего уровня, условно говоря. Вообще, конечно, это самое поганое, что может быть, когда во время работы всей команды появляются какие-то новые люди, а еще, если это какие-то руководители, которые отвечают за какие-то узлы, их нужно встраивать. Нет, хорошо, если там какие-то JL-технологии применяются, да, там есть...
23:49
какие-то инструменты для такой психологической притирки. А если это какое-нибудь производство, как Игорь говорит, в котором люди не понимают, что такое скрам-команда, процессы к кому применить? К команде, которая не хочет принимать нового руководителя. Есть ли технологии какие-то? Так есть, конечно. Во-первых, нужно поговорить с этим самим руководителем, потому что это подготовка...
24:19
Это инструменты лидерства здесь нужны. Нужно подготовить этого человека, как ему себя позиционировать, как ему себя вести с этой командой. Во-вторых, надо в этой команде, в этом коллективе выбрать так называемых серых кардиналов, неформальных лидеров, от них зависит, все припримет команда или нет. С ними нужно поработать один на один сначала, перед тем как представлять нового руководителя, и понять, как они к нему относятся. Если они к нему относятся плохо...
24:46
Пиши пропало, надо кого-то менять. Либо руководителя, которого мы представляем, либо просто этих людей из команды исключать, чтобы там появились новые серые кардиналы, новые неформальные лидеры. По большому счету, нужно подружить вот этих вот неформальных лидеров с новым формальным лидером, который приходит. Это не всегда получается. Я вот могу привести свой личный пример. Очень далеки от сферы IT. Я работал в компании на Дальнем Востоке. Они там строят мосты.
25:17
И там один из директоров, который отвечал за финансы на проекте, он был родственником не то губернатора, не то мэра. И они никак не могли ничего с ним сделать. В итоге они его отправили в Швейцарию учиться на два года. И, соответственно, пока он там учился, потом он вернулся, уже ему нашли замену и сказали ему просто...
25:46
парень, вот смотри ты к этому проекту уже никак. Вот просто какими-то хитрыми методами приходится иногда работать, потому что, ну, одна из самых действительно важных и острых тем. И мы тогда чуть-чуть не слили этот проект, потому что была очень сложная управленческая ситуация, вот когда руководители просто не могли договориться. У нас был контакт с московскими руководителями, а вот с местными на местах возникла такая неожиданная для нас проблема, хотя формально...
26:14
организации они были совсем где-то внизу. Слава богу у нас появились еще два эксперта на экране. Тут Георгий Михайлович за вас всех отвечал на вопросы, пока технический сбой, он работал вайфаем удаленкой и всем сразу. Это кстати вопрос, который надо сегодня обязательно обсудить. Как делать с командой? Давайте вот это обсудим. У нас есть команда.
26:38
И мы знаем вот этот эффект, когда несут бревно, то есть каждый напрягается всё меньше и меньше. То есть один человек поднимает 100 кг, два человека поднимает 150 кг, 20 человек поднимает 110 кг. Вы подтверждаете ли такой эффект и как его на удалёнке можно, то есть какими инструментами его на удалёнке можно купировать? Я прошу по-компактнее, потому что вопросов много. Вот сейчас мы видим, слева от нас загрустил Кондратьев Эдуард Викторович.
27:06
Его на самом большой специалист по наставничеству. Я думал, мы успеем его допросить, как надо правильно выхватывать меч. И он, вот, вижу грустный, потому что его выкинул на самом интересном месте. Эдуард, скажи, пожалуйста, вот как быть с отстающими лидерами? То есть, когда команда тащит, а кто-то начинает уже тока пыхтит, а бревно не толкает? Вы знаете, мне, честно говоря, достаточно сложно отвечать на эти вопросы, потому что в самом вопросе содержится неправильная посылка.
27:35
Переформулируйте. Я же здесь вот и почему. Я не просто так. Я же практически вопросы, на которые у меня нет ответов. Я собрал вот экспертов. Ну, может быть, мы нащупаем хотя бы куда копать. Может быть, я не совсем прав. Может быть, у меня какое-то предвзятое отношение. Но я пока слышу о том, что мы обсуждаем человека в концепции трудового ресурса. Это концепция, которая была сто лет назад. Ну, то есть человек — это лошадь, которая умеет еще и говорить.
28:05
Но какая лошадь? Умственная у меня. Он приседает мозгами, современный человек. Мы представляем его как того, кто приседает мозгами. И мы хотим, чтобы он почаще приседал и побольше делал рекордов. Ну, отличная игра Brain Ring, например. Другая отличная игра, как там Нина Канделаки, Тина Канделаки вела ребя Когда опрашивают, они на время, значит, быстро отвечают на вопросы.
28:34
Вот мы сейчас чего хотим? Мы хотим, чтобы наши удаленные команды быстро отвечали на вопросы? Чтобы они использовали те знания, которые мы в них грузили? Так это использование трудовых ресурсов, не больше. Мы от них больше ничего не хотим. И вот задача, значит, а как устранить вот этот вот опавший листок? А как вот этот вот завятший кустик, значит, срезать и выкинуть? Блин, брешь и кидай! Какие проблемы-то?
29:03
Уже поставленный вопрос тогда, чего? Вопрос-то уже другой. Как обеспечить, чтобы он не завял? Вот мы работали про обучение, да. В проекте с Технониколем участвовали 22 рабочие четверки. Я работаю четверками рабочими. 22 рабочие команды. И они готовили каждый, значит, пул проектов. Шесть внутренних проектов каждый готовил.
29:31
И в какой-то момент они тоже начали отставать. Могу сказать свой опыт, чего я делал. Но первое, вообще я с ними разговаривал. Я вел души щипательные, если хотите, но содержательные беседы, и объяснял ребятам, чем мы с ними занимаемся, и почему важно им участвовать. То есть, раз. Второе, у меня были индикаторы. Индикаторы присутствия, индикаторы активности.
30:00
Их всего три, очень простые. И каждый раз я им показывал график наших индикаторов, куда они идут, вверх или вниз. Всем про всех. Ну и третье, конечно, я искал модели. Например, было очевидно, что когда эти четыре человека с одной компанией сидят в разных комнатах за компьютерами, то даже когда им очень хочется работать, а к ним заглядывают через дверь кто-нибудь и отвлекает, что делает человек?
30:30
Вот, влекается. А вот когда я их попросил, друзья, найдите комнату, переговорочку, обею, не знаю, как угодно, как бы вы их не называли, найдите комнату, где вы будете сидеть вчетвером и вот так вот на экране будете меня видеть, а я вас. Совсем другая история. Такая форма работы гораздо лучше лекции, потому что эти люди могут отключить микрофоны, между собой обсудить то, что я только что сказал. А в лекционном зале вы не можете этого сделать, потому что будет шум.
31:01
И тогда 22 команды могут работать очень… Синхронизироваться именно в моменте, как они работают. Я думаю, что тут вопрос практики именно погружения. Для чего мы работаем? Понимают ли эти люди, для чего они работают? Или они пришли на работу, еще раз говорю, как трудовой ресурс заработать деньжат. Вот и все. Спасибо. Благодарю. А сейчас у нас Сергей Юрьевич Трошкин. Он евангелис цифровизации. Очень рад видеть.
31:29
И обычно он всегда у нас техно оптимист. Он считает, что новые технологии нам несут всё хорошее против всего плохого. И вопрос мы формулируем ему так. Вот у нас команда. Команда на удалёнке. Команда не IT-шников. То есть следовательно, они не привыкли жить в этих всех слэках и прочих мессенджерах. Команда, которая частично слажена, а нам нужно подключать ещё новых людей. Какие у нас есть для этого инструменты, чтобы они были командой?
31:57
Вместо того, Георгий Михайлович сказал, что брать только самых подвижных на этом этапе, то есть те, которые могут быть фигура тут, фигура там, и еще их к ним приставить в «Василитатор», если я правильно понял его мысль. Сергей Юрьевич, что мы делаем с такой командой? Которая у нас в онлайне, которая дистанционна, которых мы ни разу не собирали вместе, и которых мы наняли вообще по резюме. Мы наняли их «Аватары». Да, коллеги. Это вообще про вовлечение сотрудников, и чем больше они вовлечены, тем больше от них отдачи.
32:27
Я согласен с коллегой, что они же находятся в конкурентной среде, за их внимание конкурируют другие задачки. Поэтому чем чаще и больше мы с ними общаемся, тем больше они вовлечены в нашу задачу. Но здесь есть и обратная сторона медали. По поводу бревна я же тоже слышал вопрос. Мы говорим о персональном вкладе. Кроме того, мы говорим о творческом, в творческой деятельности. Здесь я хотел еще обратить ваше внимание, что великие художники, они же не с первого раза делают великую картину.
32:57
они 10 лет один штрих на разных салфетках тренируют. Поэтому, когда мы говорим о реально творческих людей, у них колоссальное количество артефактов, идей, проб-пира. Это все датифицируемая, регистрируемая информация. То есть, как я, например, поступаю, если у меня есть необходимость с каким-то сотрудником работать. Ну, я часто нанимаю программистов. Во-первых, первые этапы общения с ними идут вообще ежедневно.
33:23
я им объясняю, я отвечаю на их вопросы, я смотрю, что они сделали, это короткие транзакции, это транзакции вовлечения. Дальше, если он нормально работает, можно пореже встречаться, но все равно раз в три дня. Потом можно, чтобы он большие задачи по размеру, по объему делал. Это управляемый процесс, то есть его нельзя. Еще с каждым человеком по-своему, коллеги, здесь еще нужно понимать, что эти люди находятся тоже в своей среде. Кто-то может два часа...
33:50
выделять работе кто-то может 6 часов выделять работе и у них будет абсолютно разный график общения здесь я за персональной персонификацию если мне нужен человек для решения какой-то задачи то я постепенно с ним вхожу в взаимоотношение выстраивая работу и то вот точно также постепенно выхожу ну или он просто отваливается в какой-то момент времени я конечно пытаюсь всегда узнать куда он отвалился чаще всего это изменение приоритета семья заставила
34:19
прекратить работать или в отпуск вдруг уехал, ну там по-разному бывает. А какие шансы на автоматизации этого всего, что мы делаем некую раскармиваем нейронку или делаем там на дифурах, не важно, что мы можем ли мы профайлинг делать? То есть профилировать этих людей и контролировать вот этот способ, ну то есть допустим настраиваем камеру и видим его вовлеченность по тому, куда у него направлены глаза и как быстро у него бегают за рачки.
34:44
или мы делаем какую-то экспертную систему, которая скорость его реакции на задачи, с какой скоростью он кликает и откликается на… Ну мы же смотрим в WhatsApp и видим, зеленый, там все же это умеют смотреть, там уже зеленые эти или еще не зеленые, он тает или нет. Так вот, какие наши шансы на автоматизацию этого всего дела? Очень низкие, да, хотя идут эксперименты, и есть такие ученые…
35:11
которые пытаются себя оцифровать, например, Стивен Вольфрам. Я тоже себя оцифровываю, вы знаете мой журнал. Но, коллеги, автоматизируется рутина. Рутина. Человеческие взаимоотношения рутиной не являются. Рутина – это бизнес-процессы. Это мы там людей держим, и они несчастны, как винтики крутятся. А творческая деятельность – она другая. Например, если человек мне… Вот нормально совершенно отношение к современному айтишнику, разработчику, от которого я завишу.
35:41
Я его утром спрашиваю, сегодня будем работать? Он говорит, нет. У меня сегодня нет желания. Ну и все, и я, так сказать, занимаюсь другими делами. Это значит, я свою работу должен перестроить таким образом, чтобы, если у него нет желания работать, я все равно не заставлю. И КПД будет никакое. Поэтому я должен буду искать другие способы его вовлечения, чаще всего через обсуждение с ним, насколько важна эта задача. Вот я своего разработчика приглашал на свои семинары.
36:10
чтобы он посмотрел на этих людей онлайн, увидел заинтересованность и понял, что он не просто что-то непонятное для кого-то делает, а он бы видел этих людей, для которых он работает, и он бы понимал, что он делает. Это тоже достаточно полезно бывает. То есть, когда вы сотрудников, которые работают внутри проекта, вы влекаете в проблематику заказчика. Здесь мы уже затрагиваем с вами системную инженерию. Надо понимать вот эту высокую цель, ради кого мы это все делаем. И все время, да, я согласен с коллегой, что когда...
36:39
что-то происходит, что отвлекает их внимание. Они устают от однотипных задач. Соответственно, приходится ждать, пока он восполнит свою энергию. Если же говорить про цифру, про автоматизацию, то те участники процессов, с которыми у меня взаимоотношения, они все пишут журналы того, что они для меня делают. Я должен понимать, за что я плачу деньги. Это не просто ТЗ, просто сдача отчета.
37:05
о работе, это прям он физически пишет, что он там 30-40-50-60 минут потратил на мои задачи, и что он сделал, чтобы я как заказчик понимал трудоемкость выполнения тех или иных задач, мог сравнивать, и это мы с ним находимся в контракте, то есть в итоге я плачу тайм-н-материал, но если меня не устраивают, например, результаты на тот объем, который мне показывает, конечно я с ним или разговаривали еще каких-то новых разработчиков.
37:33
По поводу, давайте пару слов цифры. Я что увидел? Что все любят свои каналы коммуникации. И опять же, мне как руководитель проекта, приходится подстраиваться. С одним в Zoom, с другим в Telegram, с другим в Telegram, в WhatsApp, потому что они так привыкли. Я пытался... Я бы их поубивал. .. слэк какой-нибудь, еще чего-нибудь, не работать. Да им проще отказаться, чем осваивать технологию, которая у него там в каком-то единичном варианте. Поэтому...
38:02
Хаб на моей стороне. Неужели есть люди, которые так преданы Зуму, что готовы умереть или лишиться зарплаты? Вот, Георгий Михайлович, в выступе за офлайн, вот с этой пятерочкой же нанимает роботами людей, Амазон тоже нанимал, пока робот не стал расистом. Веришь, что то есть роботы будут вовлеченность мерять? Ну, вообще тут же, я, во-первых, ну, должен согласиться с обоими выступающими, тут просто, видите, Игорь, вы всем разные вопросы задаете.
38:30
И поэтому возникает такая тема, которая очень веселая. На мой-то взгляд, в чем главная проблема, которую почему-то наши братья-итишники и те, кто внедряют цифровые технологии, они почему-то никак не отказываются понимать. Хотя оба выступающих сейчас об этом сказали, что необходимо разговаривать там. Но ведь тоже это же проблема. Ведь, собственно, эта же проблема есть и офлайн.
38:59
Кто бы спорил? Ну вот допустим, есть у меня мастер на заводе, от которого зависит ключевая, ну, работа для того, что каких-нибудь, я не знаю, рабочих мне вовлечь в какой-нибудь новый процесс. Что мне не нужно с ним разговаривать? Да точно так же, по несколько раз в день, чем больше, тем лучше, потом с какой-то периодизацией. Но когда таких человек, допустим, вот я беру, как вот было сказано, одного айтишника, я, конечно, могу с ним выстроить эту коммуникацию, долго с ним говорить.
39:28
Вот, но, а есть ли этих людей, как вы сначала сказали, 200 человек, или там, 20 хотя бы человек, вот я с каждым начну разговаривать. Вот вы представьте, что это будет. Я уже начну работать психотерапевтом просто для этих людей. Или я должен это делегировать, но тогда получается, да, этот куст начнет расти. И, в общем-то, кто кого вовлекает в этой ситуации, да? В конце концов, мне бы, ну, дожить до вечера, здесь нужна какая-то система...
39:55
не автоматизированная, а просто упорядоченная, вот в данном случае. И мне так кажется, в чем проблема, исходя из того, что только что было сказано, что цифровой мир, он игнорирует такую штуку, которая называется традиция. Вот как бы, ну потому что он цифровой же, он же все время обновляется, и там все время мы как бы бежим вперед, и как бы традиции там, вроде бы, как их и быть-то не должно. А на самом деле мы все время об них расшибаемся. Ну вот, вот эта проблема, что люди там привыкли к зуму.
40:24
Сейчас, когда Zoom там не совсем доступен в Российской Федерации, все как бы осваивают новые программы, а новые пока нету, потому что она еще не сформировалась такая. Раньше у всех был запрещённый Facebook, сейчас Facebook аннулировался для нас, и все в шоке, или там Instagram, да? Кто-то любит ВК, кто-то любит Telegram, и вот мы начинаем как-то судорожно всё это осваивать. Это я только на примере социальных сетей говорю, да, а...
40:52
как проводить совещание, кто-то разрабатывает собственные программы и так далее. Но так ведь просто встает вопрос. Давайте разработаем некую традицию. Скажем, что традиция нашей корпоративной культуры, работать, например, там, не знаю, в гугловском, на этом самом документе, пусть все работают в нем, или там, скайпить, не знаю. Ну, их сейчас вагон, да, этих новых программ. Вот и как бы все, и вот у нас такая традиция. Вот присоединяйтесь, кто приходит. Если ты в нашей команде, то, ну...
41:21
Будь добр, принимай. И опять же, с чего мы начали, вылезут те дебилы, которые скажут «а я не хочу». Ну, это условно «дебилы», в кавычках, да? На самом деле люди, не вовлекаемые в эту систему, трудно вовлекаемые. Это то самое консервативное большинство, которое… И их немного, их всего-то там от 3 до 5 процентов людей, которые скажут, что «я не хочу вовлекаться», «я не хочу работать в этой системе». И это вот как бы очень сложная тема. То, что касается…
41:49
Вовлечения, так все те же инструменты вовлечения работают. Организация рабочего пространства. Онлайн – важная тема. Важная тема. Как выглядит интерфейс, в котором мы сидим. Как выглядят задники за нами. Какая у нас камера стоит. Регулярность совещаний – важная тема. Важная тема управления временем. Там те цели, которые мы с Таймами объясняем. Мемы, в которых эти цели выражены, да, и как они разосланы. Ну вот работа с неформальными лидерами, с чего мы начали говорить, да, про это.
42:17
Ну и так далее. То есть, в общем-то, здесь же ничего нового нету. Да, и в этом смысле только вот это вот, с моей точки зрения, вот эта вот гонка цифрового мира, когда мы не успеваем просто адаптироваться, сами не успеваем адаптироваться к новым инструментам, она нас очень часто как бы сбивает с толку. Вот в чем причина того, что бедствие так долговечное. Благодарю. Меня опять на американской работе захейтит. Я хочу к девушкам обратиться. Вот что лучше, начальник робот или какой-нибудь дебилу, которого витаминоз?
42:50
Другие варианты, но вот хорошо, задам вопрос более толерантно. Люди взаимодействия с роботами, для вас это комфортное взаимодействие, то есть кто лучше сотрудник, который может быть у него какой-то эмоциональный фон, или экспертная система, которая всегда отреагирует предсказуемо и эмоционально нейтрально?
43:13
Хорошо, какая самая работа для роботов и работа только для людей.
43:19
вычислительной там штуке
43:22
Игорь, а можно попросить микрофончик давать людям? Не очень слышимо. Хорошо. Сейчас вот вопрос. Вот есть у нас дама с микрофончиком. Катя Черепахина. Я хотела только сказать по поводу бревна того же. И вообще, вот вы задаете вопрос, какая работа роботами, какой начальник лучше, цифровой или живой? С точки зрения групповых процессов...
43:50
И вообще, вот этого всего психоанализа в группе всегда есть аутсайдеры и козлы отпущения. Их невозможно выпилить из системы. Возможно, скоро будет искусственный интеллект, который будет выполнять роль козла отпущения или аутсайдера. Но чтобы система как-то работала, потому что агрессия группы, например, должна куда-то сливаться. И как-то...
44:11
Это действительно так, я фантазирую сейчас. По-другому коллективы не работают, всегда есть аутсайдер. Если мы его убираем, кто-то другой вынужден стать аутсайдером. И насколько возможно это автоматизировать или не автоматизировать, тут на самом деле вопрос риторический, мне кажется. И по поводу начальника. С точки зрения каких-то психических структур тоже.
44:38
Люди сами себе притягивают начальников, и начальники сами себе притягивают людей, потому что так или иначе мы все проигрываем какие-то поведенческие сценарии. И автоматизация, допустим, найма персонала или каких-то процессов внутри компании, они уменьшают воздействие вот этих поведенческих сценарий на систему глобально. Понятно. Мы возвращаемся опять к тому же вопросу.
45:07
об балансе социального и функционального на работе в команде. Эдуард Викторович, давай только по-компактнее, потому что есть миллион вопросов, и сегодня мы, чтобы не уйти в глуп, ну, охота прощупать пространство решений, и какие темы стоит копать глубже, у кого есть какие компетенции, чтобы их потом разработать. Расскажи нам про баланс личного и функционального на работе. Когда мы нанимаем человека функцию, когда мы нанимаем человека личность?
45:36
Знаете какая штука? Современный мир имеет самую главную проблему – это разделённость. Когда мы пытаемся разделить целое, но забываем его собрать потом. Нельзя нанимать человека функционала, и при этом не заботиться, ну или представлять, что он точно не будет командным игроком. Ну или наоборот. Вот о чём я услышал коллег, ну я, конечно…
46:05
слушают так, как я слушаю, да? Я услышал, что они говорят о необходимости вот этой подработки нецелостного инструмента всегда. То есть если к нам попадается в группу кто-то, кто недостаточно хорошо знает WhatsApp, а мы работаем в WhatsApp, то мы должны направить, наверное, усилия на то, чтобы каким-то образом уговорить его, попробовать WhatsApp.
46:33
Ведь он в своей жизни много чего пробовал. И вообще говоря, очередную программку… Ну, это я привязываюсь к вопросу, да, мы просто обсуждали вот эту тему. Если мы говорим о козлах отпущения, может ли искусственный интеллект стать козлом отпущения? Конечно, может. Если мы умудримся эту рутину так организовать. Но! Но это должен сделать каждый член команды. Понимаете какая штука? Опять, вот мы имеем сейчас…
47:03
разгар очередного конфликта на Ближнем Востоке. А к чему мы его имеем? А потому что две страны забыли о том, что они люди, они призывают друг друга убивать. Это человеческое поведение, когда мы призываем кого-то убивать. Кандидат в президент американский индийского происхождения призывает, всех говорят, «догда израильцане должны пойти и убить». Ну это что такое, друзья?
47:34
Вот как мы в командах-то можем работать, если мы кого-нибудь будем собираться убить, а кого-то не убить? Я думаю, что правильно. Речь идет о том, что работа команд должна быть адаптируемой. Нужно тратить время на адаптацию команд. Да, нужно, чтобы руководитель становился и психологом, и может быть...
48:04
отчасти психиатром. У меня есть один знакомый руководитель, он бывший психиатр, а до этого был военный. Прекрасно руководит заводами, потому что он собирает команды и первое, что он начинает делать, он смотрит, он им рассказывает о внутреннем мире человека. Я закончу пока. Спасибо.
