РАСШИФРОВКА ВИДЕО:
00:00
возникла задача прокачать систему показателей для салона моноуслуг. Мы сейчас не будем обсуждать best of breed и best of suit, а просто отметим, что какие-то предприятия организуются для широкого спектра услуг, которые можно получить в одном месте. Какие-то оказывают одну услугу или узкий набор услуг. У них немного разная логика существования.
00:29
Им нужна другая система метрики. Мне в этом помогли две милые девушки Нина и Юля. Мы с ними вместе изучали опыт управления салонами красоты. И сейчас они создают сеть салонов лазерной апелляции и помогли мне разобраться с показателями. С показателями, как и в любом деле, нужны приоритеты. И с одной стороны, нам нужно много показателей. Мы управляем только тем, что измерено.
00:58
С другой стороны, легко утонуть в обилие цифр, особенно для малого бизнеса, когда владелец в одном лице и собственник, и аналитик, иногда и администратор. И здесь мы делаем упор на букву K, что этот показатель должен быть ключевым, что мы должны выделить более важные метрики. Он должен что-то отражать, какие-то важные вещи, относящиеся к реальности.
01:27
И он должен отражать эффективность, раз уже он ключевой показатель эффективности. А эффективность – это отношение того, что было нужно, к тому, как оно на самом деле. То есть, наши ожидания, наши результаты, наши желания, наши возможности. Так как любой бизнес – это в первую очередь люди, есть некое смещение к API в сторону измерения результатов работы сотрудников.
01:55
Но КПЯ это не только про сотрудников, это любые показатели, которые отражают состояние бизнеса. Еще есть важный момент, что работа с показателями их вычисления, анализ, отнимает очень много сил. И эта деятельность постепенно автоматизируется, в ней формируются какие-то методики и правила. И идеальный ARM-руководителя, даже для маленьких предприятий в бьюти-индустрии уже созданы специальные программные средства.
02:25
а есть еще и универсальные, как базовые, CRM или даже просто таблицы ну там Excel, Google Docs, OpenOffice они устроены одинаково и вот идеальная система показателей руководителя выглядела бы приблизительно так смотришь на экран, смайлик улыбается значит все хорошо это значит, что выручка растет бабло прибавляется смотришь на экран, смайлик...
02:55
грустный. Значит, что-то идет не так. И надо понимать, что именно. Нажимаешь на смайлик, он тебе показывает, что делать, куда бежать, кого казнить, кого помиловать, кого стимулировать, кого мотивировать. Уже в этих системах применяется не только обычная математика, а даже искусственный интеллект. И в какой-то день мы пройдем точку сингулярности, роботы захватят мир и
03:25
что человек слабое звено в системе. Простите это из другой лекции. Сейчас про показатели. Они нам нужны для того, чтобы что-то контролировать и понимать, на что нам надо повлиять. Понимать, все идет так, как нам надо или не так, как мы хотели и на что стоит повлиять. Сначала общетеоретическая часть. Нет ничего практичнее, хорошая теория.
03:52
Нам нужно какое-то понимание, куда идет глобальный рынок. Мы практически не можем на него повлиять, но мы можем вовремя приготовиться, если идут какие-то негативные последствия. Либо прокатиться на этой волне, как на серфинге, если на рынке происходят какие-то изменения. Либо понимать, что рынок стабилен, малый бизнес должен подстраиваться под рынок, и желательно как-то понимать, что происходит.
04:22
Как в этом рынке чувствует себя наша индустрия? Это, безусловно, взаимосвязанные вещи, но не всегда однозначно. Например, когда все совсем плохо, возрастает спрос на красоту. По разным причинам, но мы видим эту взаимосвязь. Чем хуже обстановка в экономике, тем больше люди хотят быть красивыми. Кому интересно подробности, может посмотреть
04:48
как на индустрию красоты влияли глобальные кризисы и мировые войны. Но сейчас речь о том, что нам надо присматривать, что происходит в нашей индустрии. И куда развивается наша ниша. Потому что есть у нас и change и disrupt. И в какой-то момент могут быть и подрывные технологии. В какой-то момент могут измениться практики либо предпочтения. И наша ниша может резко сократиться либо расшириться. Но это тоже вопрос.
05:17
маркетологов. Эти вещи лучше понимать теперь о тех вещах, которые лучше выразить в цифрах. Мы должны понимать, какой доступный нам рынок. Может быть, наша индустрия чувствуется хорошо и наша ниша развивается. Но наш рынок это ближайший микрорайон и вот он как раз-то развиваться не собирается. А может быть, наоборот, в нашей деревне откроется еще три аналогичных салона.
05:47
Здесь мы понимаем, что нам надо как-то хотя бы в своем мировоззрении очертить доступный нам рынок, тот, на котором мы теоретически можем оказывать услуги. И мы понимаем, что у нашего предприятия есть ограниченная мощность, то есть глобально, то есть тот потолок, который мы теоретически способны произвести. Понятно, что если у нас есть только один томограф, то в одну единицу времени...
06:16
мы можем сканировать только один предмет и даже если мы делаем это круглосуточно мы не можем растянуть сотки больше 24 часов точно так же, если у нас 8 кресел парикмахерской то уже сложно взять 9 человека и так же в лазерной эпиляции есть теоретически ограниченная мощность нашего предприятия и вот какую-то часть мощности нам удалось загрузить заказами
06:45
Это очень важная цифра. И естественно, увеличение загрузки улучшает финансовые показатели, но увеличивает риски. Беззазорное планирование приводит к сбоям в работе. Потом, сколько из этой загрузки нам удалось осуществить? Для бьюти бизнеса очень больной вопрос. Это отказ клиентов. Ну, то есть зарезервировал место, не пришел. И другого клиента на этот слот.
07:14
не удалось записать. Какая-то часть времени может быть занята переделкой некачественных услуг. Где-то может подвести оборудование либо инфраструктура. Ну в общем, сколько-то из этого мы выработали. И вот эта часть, она уже разделится на доли. Какая часть из этого пойдет на компенсацию труда персонала? И это не только зарплата. У нас будут...
07:43
текущие затраты вроде расходных материалов электричества там у нас будет амортизация капитальных затрат на собственное помещение лизинг или аренду амортизация оборудования и оставшаяся часть образует наш доход который является целью нашего предприятия чтобы закончить с теорией и перейти практике разберем какие бывают виды показателей
08:12
Иногда это важно понимать. Во-первых, есть показатели стратегические и тактические. Стратегические показывают глобальные процессы, что-то происходящее в общем, а тактические показывают что-то происходящее локально и соответственно, которое отражает происходящее сейчас, то что произошло в прошлом. И очень интересная, но сложная часть.
08:41
что же произойдет в будущем, куда все это движется и что мы можем предпринять сейчас, чтобы это будущее изменить. В общем, люди всегда пытались знать будущее, не особо в этом продвинулись. Но существует предиктивная аналитика, и какие-то прогнозы мы можем строить, и какие-то показатели изучать не только что происходит, а и куда все движется, и к чему это приведет.
09:10
через какое-то время. Еще и статические, и динамические. Еще одна важная вещь, которую мы должны обвесить показателями, очень сложная, потому что это затраты, которые явно не влияют на выручку. И где мы вынуждены пользоваться какими-то гипотезами, так как прямых взаимосвязей нет. Взаимосвязи...
09:40
либо не очевидны, либо влияют косвенно. У нас есть партнеры, которые формируют для нас среду, оказывают нам какие-то услуги, оставляют нам какие-то материалы. И надежность этих партнеров очень важна для нашего бизнеса. К тому же у них могут быть свои планы, начиная от того, что свернуться и уйти в Гималайя пешком, и заканчивая
10:09
как бы расширить свою деятельность на наш рынок. То есть завтра они могут стать нашими конкурентами. То есть нам нужны какие-то показатели, контрольные точки, триггеры, которые показывают, куда развиваются наши партнеры. И очень сложно, но желательно сформировать свои требования к партнерам. То есть вот те минимальные уровень, которые мы считаем для себя допустимым.
10:38
То же самое мы формируем в показателе для поставок. Как пунктуально, насколько выгодно и главное, какого качества мы получаем материалы, услуги, работы, поддержку, то что нам нужно для нашего бизнеса. Потом мы формируем механизмы контроля персонала. Это наши сотрудники, которые входной поток превратят в услуги для клиента.
11:07
то есть собственно то, зачем к нам обращается, чего от нас ждут и за что нам платят. И естественно мы формируем набор метрик, которые отражают качество наших услуг, их количество и желательно формируем минимально допустимые критерии. Что непросто, так как в индустрии красоты качество услуг очень часто оценивается субъективно. Ну то есть понравилось, не понравилось.
11:36
достаточно гладкий, недостаточно гладкий, слишком шершавый, не слишком шершавый, было больно или было терпимо, было вежливо или было навязчиво, но какие-то метрики мы можем сформировать. Следующая группа метрик это наши клиенты, кто те люди, которые потребляют наши услуги, какие у нас к ним опять же минимальные требования, как мы можем повлиять на улучшение клиентуры.
12:06
опять же какие признаки хороших клиентов, по каким факторам мы их сегментируем, как отличается их стиль и объем потребления. Простейший пример. В эпиляции мальчики это очень маленькая доля клиентов, хотя обычно мальчики более волосатые, но девочки чаще хотят быть гладенькими. То есть мы обвешиваем метриками клиентов, такими которые нам позволят и понимать свою клиентуру,
12:35
контролировать клиентуру и самое интересное понять а можем ли мы улучшить клиентуру то есть есть ли у нас возможность чтобы больше людей больше потребляли наших услуг и несли нам больше денег а может быть если мы уперлись в пропускную способность то это единственный источник роста то есть если мы не можем принять больше клиентов значит нам нужны более качественные клиенты
13:04
на ту емкость, которую мы высчитали на прошлом слайде. Еще одна вещь, которую будет очень сложно, но очень важно измерить, это ту ценность, которую унесли клиенты. Как они ее ощущают? Иногда она никак не связана с качеством услуг. Иногда крепость цепи — это крепость самого слабого звена. Что дорогая качественная услуга, оказанная высо
13:34
старательно, на дорогущем оборудовании, в глазах клиента была нивелирована из-за каких-то санитарных упущений. Салфетку под ноги не положили. То есть те параметры услуги, которые мы измеряем, когда формируем услуги, и та ценность, воспринимаемая клиентом, это разные вещи. И нам надо это контролировать, потому что если ценность ниже стоимости, то мы куда-то не туда идем.
14:04
Еще один важный момент, который тоже непросто измерить. Как работает наша сарафанная радио? Какая часть клиентов готова нас рекомендовать быть нашими амбассадорами или евангелистами? Какова повторность и лояльность клиентов? И естественно, все это складывается в репутацию. Ну или, говоря модным языком, как капитализируется наш бренд? Сколько стоит наш гудвилл?
14:33
Особенно это важно, если мы планируем расширяться. То есть какой мотив у других предпринимателей? Встать под нашу франшизу, встать под наш бренд или работать самостоятельно, изучив технологию и перечень компонентов. Это вещи, которые мы должны измерять обязательно, но качество вещь субъективная, измеряется сложно, воздействовать на качество еще сложнее, там много взаимосвязанных параметров.
15:01
качество не бывает абсолютным. Это всегда какой-то достаточный уровень, который ожидают клиенты. Иногда они терпят посредственное качество ради низкой цены, иногда их ожидание качества завышено. Для премиум сегмента качество один из решающих факторов, но в любом случае нам нужно сформировать минимальный уровень для каждой из опорных точек в этой цепочке. Критерия
15:30
его достаточности, как мы их измеряем, как мы их контролируем и что мы можем предпринять при изменении метрики в ту или другую сторону. Как мы, начиная с выбора правильных партнеров, приводим к формированию репутации, когда при тех же затратах и тех же компонентах мы получаем больше, чем конкуренты над бавкой за бренд. И хотя может показаться, что это все далекая философия, нам...
15:59
нам придется это замерять и в том числе нам нужны метрики обратные то есть ничего хочу я а насколько другая сторона соответствует нашим желания и вот как мы можем продать рынку свою миссию свою концепцию какими метриками мы убедим что у нас надежные партнеры от парижа до находки
16:29
он ломается реже, чем никогда и стабилен как давлению космонавта зачем пользователям наши поставки? что у нас не бывает меньше 20-ти сортов пива? что наши устрицы привезены утренним самолетом? чем подтверждается, что это круто? у нас самый старательный персонал как мы можем это подтвердить? отзывы? 7 баллов из 5 возможных сертификаты? мы выиграли за бег на день города
16:59
Чем мы подтвердим, что у нас правильный персонал? Что наши услуги – это вообще предел мечтаний? Чем это подтверждается? Как это выразить в цифрах? Что наши клиенты – это лучшие люди города, и они довольны чуть больше, чем полностью? Что они получают истинные ценности, которые служат им опорой по жизни? Зачем нам нужно сарафанное радио? Это понятно. Это самая лучшая реклама. Ну и самая дешевая.
17:28
а зачем клиенту поддерживать это сарафанное радио? Что он получает, если хвалит нас, когда мы не слышим? И как это замерить? И репутация. Как она выглядит? Чем она подтверждается? Что хорошего клиентам от нашей репутации? Как выглядит принадлежность к нашему сообществу? Татуировка? Светная повязка на рукаве? Ненужная пластиковая карточка, которая занимает место, когда она не нужна?
17:58
и оказывается где-то не здесь, если понадобится. А может быть это брелок с фонариком, который лучше носить на ключах, или чехол для этих ключей, который одновременно является пропуском в клуб. Все это надо продумать, выделить самые важные аргументы и отцифровать их, чтобы можно было легко судить по этим метрикам, работают ценности нашего бренда. Или они существуют только в наших иллюзиях. И вот...
18:27
Когда мы уже понимаем, как мы строим бренд новика, самое время спуститься на первую чакру и позаботиться о хлебе насущном. Это, как правило, два вектора. Воронка-продаж и производство услуг. Воронка-продаж – это доходимость и повторность клиентов, и анализ причин, по которым клиенты деграгируют или исчезают. И услуги – это работа персонала.
18:57
анализ причин, по которым происходят сбои в этой самой работе. Почему так много уделено внимания теоретическим вопросам? Потому что с доступностью компьютерных средств сформировалось заболевание аналитическая истерия, назовем это так. Когда человек пытается измерить и посчитать все, упустил из вида зачем. Это
19:22
Жуткая вещь, потому что это дезориентирует персонал, это создает слишком сложные системы, это увеличивает нагрузку на администраторов и тех, кто должен принимать управленческие решения и так дальше. То есть избыток KPI, возможно, еще более вреден, чем недостаток KPI, потому что все-таки работают взрослые, здравые люди. Если вы хотите создать свой учебный курс.
19:50
или даже корпоративный обучающий портал. У нас для этого есть вся инфраструктура. Можем помочь быстро и за вменяемый ценник. Подробности на странице hrm365.ru slash knowledge. Ну или там в меню все есть. Всем добра и тщательно проработанных копияй.
in News
IT_InBIT
May 8, 2024