#UDM24_8 10 Сергей Турусов -- ИТОГИ ГОДА 2024 и тренды цифровизации на 2025

Расшифровка видео:

00:00

А сейчас я хочу пригласить Сергея Турусова. Сергей Николаевич, тут с нами. Так, слышите меня? Да, слышим хорошо, пока не видим. Тут вопрос. Тебя рекламировали очень активно. И даже больше. Так как вот переписка очень узкий, коммуникативный канал, там 4,7% коммуникаций. Не вербалик и нет, голос не слышишь. Спрашивать меня ночью.

00:27

молодцов, что еще и Турусов придет. Я думаю, что Турусов такой модный, что, говорю, не побрезгует нашим маленьким инженерным клубом. Говорю, так вроде он уже выступал неоднократно. Больше того, он меня в свою веру перевербовал значительно. В то, что бизнес-процессы вперед цифры надо пускать. Или наоборот думаю, что вроде выглядит бодро, если этот Турусов, говорю, что думаешь, что он не дойдет, что ли, говорю, так вроде полон сил и планов.

00:56

И вот вопрос, давайте из первых рук послушаем цифровизаторов закона или как надо говорить. Ладно Игорь, спасибо за рекламу. Игорь, я если что тебя буду подключать? Я весь во внимание, пока связь устойчивается. Так, я могу экран показать свой? Ну чтобы какой-то визуальный образ шел. Конечно, конечно. Все, по 5s разложено на рабочем столе. Да, сейчас подожди, подожди.

01:25

Это новый интерфейс. Сейчас видишь, да? Да, видим архитектура бере и пилотирование. Ну тогда поехали. Я сразу скажу одну вещь. Терпел я, терпел. Не только я терпел. Есть такой человек, с которым я в партнерах работаю. Митинков Алексей, может кто-то знает. Он директор одного из институтов MISIS. И мы решили сделать программу, которая называется...

01:55

Она называется архитектура бережливого производства и операционной эффективности. Сегодня я буду рассказывать про автоматизацию порядочных процессов, но я хотел бы это сделать в режиме... Я пару-тройку вопросов, Игорь, тебе задам. Мне нужно твое мнение. Чтобы я чувствовал, что там, на той стороне, кто-то есть живой. Я готов, готов. Так вот, мы сделали курс, набрали...

02:23

ребят-эксперты, которые лет по 20 работали. И такой курс, который работает на стыке «Бережливое производство, бизнес-процессы и цифровизация» именно на стыке. То есть набрали практиков преподавателей, и вот мы уже второй год запустили эту программу, и она у нас пошла. То есть она онлайн программа обучения, магистратура, общаясь с людьми, которым я преподаю их.

02:53

Ну а также выступая в различных бизнес школах, у себя на работе, когда стратегические сессии устраиваю, общаясь с топ-менеджментом и акционерами, я прихожу к одной простой вещи. То есть у нас не только айтишники, у нас сами владельцы процессов, ключевые владельцы процессов, они не понимают целостного функционирования бизнеса.

03:23

не понимает, за счет чего достигаются эффекты, как выжить воду из сухих тряпок. Я вот сегодня хотел бы как раз на эту тему и поговорить, сейчас я начну. Я бы хотел поговорить в формате диалога, конечно, если получится, я надеюсь. Это вроде бы такая тема абстрактная, вроде бы ни о чем, на самом деле она о самом главном. Хочу заинтриговать вас, о том, как выжить воду из сухих тряпок. У нас в стране...

03:51

Я наблюдаю много активностей по трансформации и автоматизации различных бизнес-процессов. Недавно участвовал на конференции, меня приглашали, я там прям смотрел, парень рассказывал, как он внедряет ASU.TP, как он влияет распознавание образов. Прям красивый проект. Так вот, я таких проектов видел очень много за свою жизнь. Порой, но часто, смотрите, их реализуют.

04:21

локально-модульно. Я хотел бы на этом словочесочетании, локально-модульно остановиться в отрыве от других активностей. Я считаю, что такое развитие процессов и цифровизацию идет во вред бизнесу. А у меня уже опыт развития бизнес-системы уже скоро 20 лет. Общий опыт у меня 28, но этот предмет стал заниматься 20 лет.

04:51

Так вот, развивая локально какой-то процесс без понимания взаимосвязанности, активности в бизнесе, это далеко не всегда означает, что будет достигнут итоговый финансовый результат. Когда мы занимаемся развитием того или иного процесса, включая его цифровизацию, мы должны понимать, какие результирующие итоговые эффекты будут достигнуты в целом бизнесе.

05:21

Игорь, я тебя немного поэксплуатирую. Как ты считаешь, за счет чего достигаются ключевые эффекты в бизнесе? Первое, это правильная постановка бизнес задачи. А чего мы хотим? Вот чего мы добиваемся? Потому что потеряв из виду цели, мы удвоили усилия. И тут локальные решения. Караван идет со скоростью хромого верблюда.

05:46

Мы берем, внедряем на все станки там МДС, тянем сетку по цеху, создаем только новые уязвимости и данные, которые мы поддерживаем, но они не используются в реальном времени. У нас нет культуры, дата дривин и так дальше. То есть это локальный эффект или мы вот сейчас как внедрим сериям и все. Да, нам нагнали заказчиков, а мы не в состоянии их обеспечить. Или мы не в состоянии закомплектоваться.

06:15

или у нас проблемы с подрядчиками? То есть, мое мнение, что первое это то, что цели должны стоять впереди. То есть, от чего ты хочешь, это важнее, чем как это сделать? Ну, на самом деле, когда ты сказал про постановку задачи, вот ее-то правильно сформулировать и проблема. Вот я сейчас расскажу про свою про свою интерпретацию.

06:43

операционной эффективности, как выжить воду из сухих тряпок, надеясь кому-то из слушателей, ребятам которые здесь, это поможет. То есть как правильно сделать постановку задачи. Задачи не в первую очередь для айтишников, в первую очередь для владельцев процессов, которые должны заниматься развитием своих процессов. Вот, они уже, так как они отвечают за результат,

07:12

они должны делать постановку задачи для тех, кто может помочь им сделать реинжиниринг бизнес-процесса и реализовать цифровизацию уже у порядочного процесса. Так вот, я считаю, что любой развивальщик, неважно ли бизнес-процесса цифровизации должен себе ответить на вопрос, за счет чего достигаются основные эффекты от бизн

07:41

включая цифровизацию. Я на себе на этот вопрос уже отвечаю более 20 лет, и у меня сложилась вот своя интерпретация. И она с каждым годом только подкрепляется практика. Если кратко, я ее постараюсь проговорить. Это очень важно, так как понимание сути может помочь в вашем уже развитии, не делать

08:08

Можете смотреть на слайд, он так визуально, особенно верхний. Здесь приведена цепочка создания стоимости. Она практически у всех бизнесов одинаковая. У кого-то в большей степени, у кого-то в меньшей степени. Она есть. Вот и что мы с вами автоматизируем? Мы с вами автоматизируем цепочку создания стоимости. Чего она начинается? С потребности заказчика или клиента и удовлетворение потребности заказчика. Все, что лежит между этими вот...

08:36

между потребностью и удовлетворением, называется цепочка создания стоимости. Когда мы что-либо делаем, мы всегда должны видеть перед собой целостную во взаимосвязи работу цепочки создания стоимости. Так вот, любой бизнес это цепочка создания стоимости для заказчика. А в свою очередь, постарайтесь внимательно выслушать, многим помогает. Вот я веду бизнес-тренинги.

09:05

как проснулись, любая цепочка создания стоимости это множество, технически, это множество взаимосвязанных рабочих мест, которые работают в интересах заказчика. Вот смотрите, для того, чтобы максимально снизить сроки и себестоимость исполнения заказов, это то, на чем мы, собственно говоря, зарабатываем, необходимо синхронизировать

09:35

их нужно синхронизировать. То есть, выстроить работу человека, оборудование, техники, в цепочке создания ценностей, потом операция с минимальными ожиданиями и потерями. В этом случае мы будем работать с минимум потерей, как часики. Но у нас есть проблема. Мы с вами работаем в условиях рыночной экономики, в условиях работы постоянных, непредсказуемых, внешних и внутренних вариаций. На минном поле мы с вами работаем.

10:04

Нестабильные заказы, нестабильное финансирование, неритмичное обеспечение сырья и материалов, высокая текучесть персонала. Но тот, кто в бизнесе работает, он с этим постоянно сталкивается. И вот эти непредсказуемые события, они происходят постоянно, и это приводит к тому, что цепочка создания стоимости, ее синхронность, синхронная работа, она постоянно нарушается. Вот отсюда это приводит к очень большим потерям.

10:33

Для того, чтобы цепочка создания стоимости не остановилась, бизнес вынужден для компенсации этих негативных эффектов создавать избыточные запасы в людях, в оборудовании, в сыреем материалах, в сроках исполнения заказов. Например, мы можем сделать это в июле, но на всякий случай, давай на декабрь перенесем, вдруг какой-то форс-мажор случится. Для того, чтобы снизить...

11:02

негативное влияние непредвиденных в вариации, непредсказуемых, необходимо повышать скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Это достигается путем оперативной синхронизации работы цепочки создания ценностей, что на уровне процессов обеспечивается частым сквозным перепланированием цепочки создания стоимости. Вот, Игорь.

11:31

Можно подключить тебя к разговору? Да, можно не спрашивать, я слушаю внимательно. Игорь, как ты думаешь, какая скорость реакции изменения на изменения у большинства российских компаний? Непредсказуемо. Самый правильный ответ – непредсказуемо, потому что процессы, слой отклонений, он очень важный с моей точки зрения, ключевой важность имеет.

11:59

видят пытаются ускорять производственные операции не понимая что вопрос лежит в потере информации там потери больше скорость прохождения информации там потери больше и они вот у меня любимый слайд не учите дедушку кашляк когда стоит бережливец и сварщика подгоняет или токар я говорю ну ты травматизм только повысишь ты посмотри что у тебя производственная операция это 2 3 про 5 процентов от потока а люди пытаются

12:27

И скорость отклонений, она, как правило, просто непредсказуемая. Когда-то решились быстро, потому что проходил мимо большой начальник. А когда-то человек не знает, что он должен делать. Произошло отклонение, то есть, ну, инцидент, кто-то говорит, там, аллерт, тревога, как говорит КамАЗ. А никто не знает, куда бежать. Что делать? У нас нет регламентов, у нас нет реакции, у нас нет натренированных, как в МЧС, натренированных кейсов на этот случай.

12:54

Это всегда так. Это у Джеймса Бонда можно среагировать. На самом деле, если не от рефлекса ты проиграл. Это знают все тренеры по единоборству. Ты на самом деле подтверждаешь, что мы работаем в условиях постоянных непредвиденных ситуаций. Абсолютно. Это основной свойство планов, что они никогда не сбываются. Вот смотри. Раз планы никогда не сбываются...

13:21

Почему они здесь бывают? Потому что мы не можем предсказать эти неопределенности. Заказы, снабжение, внутренние изменения. Это постоянно происходят непредвиденные события. Но нам нужно, чтобы поток работал, и чтобы поток работал, мы на эти непредвиденные всякие вариации закладываем. На всякий случай побольше людей сделаем, побольше сырья и материалов закупим, а вдруг брак сделаем.

13:51

сырье и материала побольше, ну закупимся оборудование технику в резерв ведем время я говорил до исполнения заказов себе тоже перезаложен да вдруг не выполнен вот но это приводит смотри это приводит к увеличению стоимости исполнения заказов и времени исполнения заказов ну то есть как бы мы в рыночной экономике работаем это как бы ну это плохо ну то есть

14:18

наш продукт становится дороже, и наш продукт долго делается. А как по-другому можно работать, чтобы цепочка создания стоимости работала синхронно в условиях постоянных непредвиденных вариаций? Мы не можем на рынок повлиять, это рынок, мы не можем на внешнюю логистику повлиять, это тоже внешняя среда.

14:47

Мы даже не можем повлиять где-то на персонал у себя, у нас текучесть высокая, и так далее и тому подобное. Вот. Как сделать так, чтобы поток создания ценностей, тысячи рабочих этих мест, работало синхронно в условиях непредвиденных вариаций? Ответ на этот вопрос есть. Он называется, нужно повышать сквозную скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Нужно…

15:16

Это реализуется путем внедрения сквозного перепланирования всей цепочки создания стоимости. То есть вот работает тысяча человек, мы спланировали их, отработали смену, кто там больше, кто там меньше, ну пошла рассингронизация, мы взяли перепланирование, переактуализировали, перебалансировали. И тем самым мы начинаем выжимать воду из своих тряпок. Но если взять наши российские предприятия...

15:45

у нас большинство российских предприятий скорость, но чистота сквозного перепланирования раз в месяц, раз в месяц, это в лучшем случае. То есть мы перепланируем всю цепочку создания стоимости раз в месяц. А вот лучший мировой опыт, Игорь, как ты считаешь, как часто перепланируют лучшие передовые компании? Всю цепочку создания стоимости, чтобы перебалансировать.

16:13

повысить эффективность работы потока, синхронизировать его. Но я не знаю, насколько лучше, но о том, что есть те, кто легко перепланирует два раза в смену для крупных предприятий, таких я знаю лично. Есть ситуация, когда до двух часов окно на такой взрослой дискретке. Второй вопрос очень важный, что…

16:39

это гибридные системы, то есть разный подход к разным рискам. Может быть на какие-то вещи не надо реагировать, потому что попытка метаться наращивает энтропию, а какие-то риски надо купировать системно. И вот есть у нас ну как бы трехуровневая система, то есть на что-то мы не должны реагировать, ну как бы мастер не реагирует на тот удар, который не достиг цели.

17:03

А какие-то риски мы выделяем целенаправленно. Ну то есть их, ну есть специальный флажок, специальная система контроля каких-то там жизненно важных вещей. То есть именно вот это три разных, ну применение различных вот гибридных я называю это систем, оно создает вот этот эффект. Потому что полагаться на какую-то одну технологию или один инструмент, у него всегда есть слепая зона, всегда есть набор кейсов, всегда есть тот диапазон, на котором он проигрывает. Игорь, Игорь.

17:33

Я по образованию инженер по автоматизации. Есть такая история, называется операционный усилитель. И у каждого операционного усилителя есть обратная связь, чтобы он не сгорел. Чтобы автоколебание не возникло, не сгорел. Так там скорость реакции, или перепланированная скорость реакции, она в режиме онлайн. Или возьмем с тобой навигатор. Вот мы с тобой берем обычный навигатор.

18:02

Ну, это сказали вот давай от точки А в точку Б проехать. У нас же перепланирование маршрута происходит, ну переактуализация маршрута в режиме онлайн не раз это в сутки не раз Да, ну с этим есть и проблема спроси любого таксиста когда ты остановился

18:24

а навигатор начинает тебя крутить. Или ты стоишь в точке, а навигатор крутит. Или ты заехал на развязку и встал в пробку, а навигатор тебя сбился и начал перепланировать. Просто это проблема, что Яндекс потерял контроль над навигатором, и не знаю, как они вынесут их. Проклинают таксисты и нескольких государств. И вот это тоже проблема бывает, слишком быстро перепланировать. Нет, для того, чтобы перерегулирование не произошло, про то, что ты говоришь.

18:52

Это называется перерегулирование. Есть специальные механизмы. Прям целая наука есть. Я про них сейчас останавливаться не буду. Но я знаю одну вещь. Чем чаще мы и детальнее мы перепланируем в нашем случае цепочку создания стоимости, тем меньше время исполнения заказов и ниже себестоимость исполнения этих заказов. Я абсолютно согласен.

19:20

Но для того, чтобы быстрее перепланировать, вот то, о чем мы говорили, что многие упускают, что когда сократить 7 уровней управления до 3, насколько это уменьшает энтропию, насколько это уменьшает люфты в системе? Ну, насколько сложные системы гораздо сложнее отбалансировать или удерживать в источнивом состоянии? Нет, нет, нет, когда ты переходишь, допустим, с 7 уровней управления, ну, системе управления, да?

19:49

на три уровня управления у тебя снижается количество вертикальных и горизонтальных барьеров. И у тебя прозрачность растет и скорость реакции. Но правда, вот эту трансформацию надо сделать, ну, там целая технология, как правильно минимизировать эти вертикальные и горизонтальные барьеры в системе управления. Но я продолжу, Игорь. Вот теперь я как бы на стыке между бизнес-процессом и цифровизацией. Вот что должны знать особенно IT-шники.

20:18

Но чтобы выжить воду из сухих тряпок, нужно повышать скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Она достигается путем повышения чистоты сквозного перепланирования цепочки создания стоимости. Согласен с тобой, Игорь, там должны быть механизмы, чтобы не было перерегулирования. Но это алгоритмика, ее нужно отрабатывать. Так вот, оперативная синхронизация работы в цепочке...

20:42

требует организации процессов управления и их автоматизации. В первую очередь нужно выстроить сквозное нормирование исполнения заказа в цепочке. То есть у меня поступает заказ, я должен знать по каким маршрутам, с какими характеристиками он производится в цепочке создания ценностей. У IT-шников это называется PDM, MDM, мы туда вкладываем эту информацию.

21:07

Я почему привожу именно в такой плоскости, IT в плоскости бизнес-процесса, чтобы понимали, то есть мы автоматизируем, мы должны не внедрять IT решения, мы должны автоматизировать сквозной бизнес-процесс. Это разные подходы. Вот если мы будем подходить к автоматизации вот этих клиентов, центричных бизнес-процессов, мы будем достигать эффекта.

21:32

Второй процесс это сквозное планирование исполнения заказа. То есть я не спланирую без норм, без НЦИ. Сквозное планирование исполнения заказа в цепочке, она осуществляется с помощью, я ключевые привожу решения. Если вы айтишник и вы не знаете этих решений, я вам просто рекомендую познакомиться, разобраться с сутью, выучить в конце концов, их нужно знать. Я работаю с айтишником.

22:00

Вот он знает свою локальную область, а он не знает как осуществляется сквозная автоматизация. То есть он не знает всех этих решений, технологий, которые обеспечивают повышение скорости реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Так вот, сквозное планирование исполнять заказы в цепочке – это PLM, SM, APS. PLM – это проектирование, SM – это цепочка поставок как внешний, так внутренний, APS – это уже до графикования, до рабочего места.

22:29

сквозной учет исполнения заказа в цепочке. То есть мы должны же учитывать, как мы исполняем PLM, RP, MES. Ну, если нужно, там, скада, уровень добавляет. И вот у нас есть план-факт, у нас должен быть сквозной анализ, коррекция корректирующей действия к критическим отклонениям. Но для чего нужно организовывать работу по критическим отклонениям? Чтобы разбираться в первом причинах и...

22:57

изменять вот это НЦИ, на основе которого, в соответствии с лучшим практиком, на основе которого мы планируем цепочку. И здесь инструментарии, ну, в основном BI, Business Intelligence и BPMS, для реализации, ну, для устранения непосредственно причин, отклонения вот этих политических, чтобы они минимум повторялись в будущем. Ребята, айтишники, я так понимаю, на той стороне больше айтишники.

23:25

Я вам просто рекомендую, посмотрите на этот слайд. Здесь приведены все ключевые бизнес-процессы. Это называется карта процессов верхнего уровня. Ей пользуется система менеджмента качества. К сожалению, ей почему-то не пользуется у нас в России реальный бизнес. А я учился все-таки по бенчмаркам зарубежным. Но не пользуются атишники.

23:53

когда говорю покажите IT-ланшафт, приносит каждый в своем формате, да, а я говорю вы сделаете IT-ланшафт в плоскости бизнес-процессов, который вы автоматизируете, у вас много там сразу вылезет, но нестыково вы увидите большой потенциал развития я говорю сделайте IT-ланшафт в плоскости ключевой бизнес-процесс, вот здесь приведен как это сделать правильно, это просто вот такое ноу-хау

24:21

У меня в свое время мои консультанты говорят, ты наложи на карту процессов верхнего уровня текущую ситуацию по IT решениям, которые ты применяешь, да, и покажи, к чему ты будешь стремиться, целевую ситуацию. Когда это я сделал, там получилась целая программа подцифровизации, ну вместе с бизнес-процессом, подцифровизация аж на 7 лет вперед, потому что там многие решения просто так не внедришь. Вот, ну и последний слайд. Я на этом закончу.

24:51

Я хочу еще раз повторить, за счет чего достигаются эффекты в бизнесе. То есть вообще эффективность бизнеса строится на трех столпах. Первое – это клиентцентричное разделение потоков и процессов. Ну, как говорил Адам Смит, помните, чем глубже разделение процессов, тем выше эффективность труда. Но мы же с вами делим процессы, разделяем. Этот эффект достигается только в том случае, если мы разделенные процессы научимся синхронизировать.

25:20

Я как раз вам про синхронизацию сегодня и рассказывал. И когда мы с вами умудряемся синхронизировать эти разделенные процессы, у нас работа человека, оборудование и техники выстраивается в поток операции с минимальными ожиданиями и потерями. И только вот эти процессы у порядочных имеют смысл цифровизировать. Иначе мы...

25:48

Если этого не сделаем и начинаем цифровизацию делать, мы цифровизации зашиваем, закрепляем неэффективные бизнес-процессы. Потом от них будет тяжело оторваться. У меня, пожалуй, все. Игорь, а вопрос еще один к тебе. Вот тебя, я так смотрю, тебя в основном беспокоит тема, как вовлечь владельцев процессов.

26:12

Я правильно понимаю? Вот я слышу... Да, абсолютно правильно. И еще есть и такая сложность, не везде есть владельцы процессов. Вот еще возникла ситуация, только-только мы это разобрали, я говорю, а теперь нужны владельцы данных. Ну народ говорит, ну все. И на этом как бы оптимизация производственной системы закончилась.

26:41

Когда у нас в системе есть части, за которые не отвечает никто, они будут узким местом. Вот смотрите, ну я вот сейчас скажу и закончу. Я считаю, что вот все говорят цифровизация, цифровизация. Я пытаюсь акцент сместить. Мне, ребят, сначала трансформация, потом цифровизация. Но когда начинаешь заниматься трансформацией, ты обязательно упираешься во что? В проблему вовлечения.

27:11

И в первую очередь кого нужно вовлечь? Нужно вовлечь ключевых владельцев процессов. А кто это такие? Это генеральный директор и его команда, топ минус один. Очень часто приходится еще и акционера вовлекать. И на моей практике, ну я использую методологию один из шагов, TSM, технология управления изменения, которую мне консультанты в свое время дали, она довольно-таки нормальная. Я про нее сегодня рассказывать не буду, но она начинается...

27:39

знаешь чего, она начинается с психотерапии. Но вот как приходишь в какой-то бизнес и весь топ-менеджмент, он в своей рутине. Какое тут развитие, а кто работу будет делать? Вот первое, что нужно сделать, прежде чем приступать вообще к цифровой трансформации, нужно приобрести такую компетенцию, как психотерапия. Нужно научиться вытаскивать довольно-таки значимых людей, серьезных людей из своих колодцев.

28:07

Рутины порабощают, их нужно научиться периодически вытаскивать из этой рутины и погружать в стратегическое мышление. А уже от стратегического мышления начинать отталкиваться в область бенчмарков, в область описания текущих процессов и так далее. Я согласен, каждый живет в той тюрьме, которую он построил в своей голове. Просто кто-то свою тюрьму модернизирует и перестраивает чаще. У каждого есть слепая зона.

28:37

может быть, самая сложная – это ролевая модель. Все не понимают, что директор – это должность. Это не роль, а должность. А вот у директора есть там, ну, кто-то семь, кто-то двенадцать основных ролей. И когда ты с собственником разговариваешь, и даже физически даешь ему несколько стульев, вот сейчас ты говоришь как собственник, сейчас как менеджер на малых предприятиях, когда это в одном лице, когда основной акционер, он же генерал. И ты говоришь, сейчас ты говоришь как исполнитель.

29:07

И вот это вот может быть более важная история, потому что бизнес-процесс это не про должности, а про роли. И вот это вот для большинства, ну, то есть пишут люди инструкции, им сказали, они пишут, не понимая, что инструкция для ролей. А все пытаются в должностей. И вторая русская проблема ментальная, что если взять основные должностные инструкции, которые сейчас есть чуть ли не у всех, там написано, что я должен прийти на работу и задолбаться.

29:37

Ну что, я должен прийти, пахать не поднимая головы. Там не страшно, а результат. Потому что я вижу идеальную работу, когда человек ничего не делал, а все происходит как бы само собой. Для меня вот это вершина менеджмента. Когда человек вроде и не напрягаясь, так сидит по жизни прогуливаясь, но вокруг него все как ему надо. А у нас инструкция, это не в целях выражено, что бизнеса тебя ждет, нафига тебя наняли на работу, а инструкция должен прийти и делать, делать, делать, пока не устанешь и уползти домой.

30:07

Ну да, бизнес-процесс это прежде всего про модель поведения. Согласен. Я смотрю, там сидит Андрей, он вообще... Дидзи Флора, столь дебет. Это как бы человек, который пытается повысить скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Сергей, я хотел успеть вот вопросы задать. Игорь, я в чат их написал, как ты просил. Да, я надеюсь, Сергей Николаевич, что мы выбились из регламента. У нас есть еще очень...

30:36

важные люди и которые с ним и не интересными а во вторых вопрос ну вот мы же видим что труса такие несмотря на удивление молодцова дошел до дошел до дема еще придет я тоже сегодня выступаю давай я там у себя заберу 5 минут или там 10 но я два вопроса задал хотел успеть Сергею задать давай давай хорошо у

31:06

Сергей, просто порассуждать слух, на какой горизонт часов дней может и имеет пользу заморозить план и не менять его. И второй вопрос. Пару причин, почему важно часто перепланировать. Скажем, таких конкретных причин. Например, неремонтопригодный брак. Может, вы еще накидаете, чтобы синхронизироваться?

31:36

Первый проект, на котором мы внедряли сквозное планирование ключевых активов. 5 лет у меня было управление по планированию. Я отвечал за планирование, за план. И у нас был фиксированный план на 1 год. Большинство компаний наскользь планировали цепочку раз в год. То есть она не...

32:03

Вы подумайте, сейчас еще у многих компаний так работают. Фиксированное ежегодное планирование по месяцам. Дальше зашивая. Дальше мы начинаем работать. Есть реальная жизнь, а есть план. У нас рассинхронизация начинает расти. И когда она достигает каких-то критических значений, кого-то снимает, кого-то не снимает, нам разрешает корректировать этот план. Это дебилизм полнейший. Ну, то есть, и вот в свое время...

32:32

Я предложил, давайте, вот есть план, ну как бы для акционеров топ-менеджмента, а есть рабочий план. Для какого? Для рабочего. Сначала мы сделали ежемесячное сквозное перепланирование, сначала 12 месяцев, потом 18 месяцев, да, а потом мы поняли, что нужно переходить более часа в неделю, потом дошли до суток, и видим, то есть директор по производству каждый день трясет.

33:00

Сергей, скинь мне прикидку. Что такое прикидка? Когда ты перепланируешь, он уже видит не на вот этом утвержденном замороженном плане, а он через эту прикидку видит более-менее реалистичный прогноз. Выполнит он план за месяц или нет? А потом, когда я стал ездить уже за рубежом смотреть, у них раз в смену перепланирования всей цепочки. Есть уже работа по невязке. То есть план по часовой, да.

33:29

факт и если не вязко достигают каких-то но насколько мы сильно отстаём, блин, от чем чаще мы перепланируем, чем выжимаем воду из сухитрявых. Два время исполнения заказа. Мы просто

33:58

максимального снижения вот этим перепланирования, да, и снижаются насколько это возможно, ну, за счет синхронизации работы, себестоимость исполнения заказов. Все процессы не стабилизируешь, вообще их не стабилизируешь, мы в рыночной экономике работаем. Поэтому у нас, если мы хотим повысить эффективность бизнеса, у нас только один вариант – внедрять динамические системы управления бизнесом. Но вот про эту историю, вот ее понимает в сути, я сейчас еще, бизнес школы там...

34:26

Институты, встречаясь с собственниками, топами. Вот эта школа академическая, ее нет пока, еще она в России не сформировалась. Ребята, давайте сделаем дискуссию. Я очень благодарен за такой формат, потому что это было сутью УДМ. Для чего надо выделять время, чтобы действительно не послушать презентацию, ее можно в записи послушать. А вот эта дискуссия экспертов, мне она очень развивает, надеюсь тоже. Давайте сейчас все-таки выдвинемся.

34:55

вообще взять таймслотом и тему и по диску вернуться у нас было такое что два часа несколько человек в режиме диалога обсуждают какие-то вещи потому что ну есть что сказать есть что спросить но регламент был обещан.