#UDM25_2 03 Управление производством в цифровой среде, Николай Лунёв #KamazDigital

Расшифровка видео:

Сейчас хочу передать слово Николаю Александровичу Луневу. Из нескольких соображений. Первое. На него можно положиться. Он обстоятельный товарищ. И я учусь говорить не только за глаза, благодарности.  Хотя в моей картине мира, я же поколение Х. Похоже, как будто лесть какая-то. Мы с ним не работаем, он мне не платит. Ну, иногда там угошает меня чем-нибудь. Не будем останавливаться. Мы уже эту тему обсуждали. Как отвратительно кормили в Казани. (На #KazanDigitalWeek))

00:29

У нас есть более важные вопросы.  Теперь вопрос,  что мы сегодня подняли целый ряд проблем и целый ряд трендов, которые нас ведут в болото и ударят. И у меня есть возможность посидеть со стороны, на это посмотреть. А у Лунева такой возможности нет. Ну, в силу должности и в силу того, что если кто не знает, что КАМАЗ Digital — это не IT-служба КАМАЗа. И это не только по машиностроению.

00:55

То есть это перекрестные названия, я не знаю, работает этот за вас, этот бренд или против, но многие люди думают, что это про цифровизацию самого КАМАЗа. Но это, во-первых, какие-то глобальные отраслевые проблемы,  это, во-первых, какие-то глобальные проблемы технологического стека, это какие-то вещи в импортозамещении, которые я могу игнорировать, ну, то есть не связываться с этими продуктами, а КАМАЗ Digital не может.

01:25

Я могу выбрать те предприятия, где я могу вручную все допилить. Ну, не поехал у меня система. Ну, я вышел и добыл это правило третьего рубля.  Да? Рубль себе, рубль заказчику и рубль для предприятия. Все, я свой гонорар окупил. У КамАЗ Digital в основном предприятие, где если IT-шечка не работает, то ручками уже поправить сложно. В этом плане по ним ударят...

01:49

все эти вопросы. Некоторые из них я хочу предоставить слово докладчику, но некоторые проблемы я обозначу. Что мы сидели и год назад у нас вместо системы не влазили на один слайд. То в историческом масштабе прошло, ну я говорил, 9 месяцев осенью все нарыва начнут. Я сам в ужасе того, что произошло. Где все эти миллиардные проекты? Да, хорошо, спасибо. У нас люди, которые честно говорят, уже приходят чекисты, уже спрашивают. Уже это не секрет.

02:18

облетела новость, что чекисты пришли в крок и в ланин, пришли люди и спрашивают, а что делается,  То есть уже нарыв выросли, митостазы вышли наружу. С другой стороны,  возможность, что есть какие-то методы, на которые можно опереться, и почему люди не хотят на них опереться. Вот сейчас Максим показал бронированную классику, берешь и делаешь, ведешь пальчиком от клеточки к клеточке, и тут же добываешь бабло. Второй момент.

02:48

который я хотел, чтобы Николай Александрович осветил. Мое любимое правило – 24-100. Все знают. За два дня запустить, за две недели внедрить, за квартал должен отбиться. Но до сих пор заказчики мне рассказывают про двухлетние внедрения. Ну, мне смешно, да? С одной стороны, они мне заплатили, я должен их слушать. А с другой стороны, я пишу 2018-2020-22-24-26. И мне саму становится смешно.  2018 год.

03:17

Конгресс по бережливому производству. Наконец-то объединились бережливцы и айтишники. Наконец-то скоординировались западные внедрения с отечественным. И нас билет на конференцию стоит 115 тысяч, и у нас аншлаг. Все счастливы в новотеле, гуляет конфа и все довольно счастливы. 2020 год мы сидим все в карантине. Мы не знаем, что делать, мир упал. 2022 год СВО и беспрецедентные санкции.

03:44

Но у нас оптимизм, что наконец-то нам дали дорогу, сейчас мы сами напилим станков, сами напилим ПОшечки, все переведем на это самое.  24-й год,  нас, как это называется по вашему, ОЗП, особо значимые проекты, у нас есть 50 мест систем. Что мы видим? Остались одни старички. Приходят льюбы, спрашивают, слышь ты, дольше меня звешь.

04:10

Что это такие? Фобос? Откуда взялся Питеркин? Ну это самое. И даже есть люди, которые реанимировали MissControl. У них все хорошо с аналитикой. Получше, скажем, не хорошо, получше с аналитикой. Я не могу говорить, это как бы родная для меня система. Но у них получше с аналитикой и с процессами, но они .NET. И с импортозамещением все сложно.  Но некоторые предприятия вынуждены, причем такие, ну, взрослые предприятия.

04:39

И они вынуждены как-то обходить этот вопрос.  Ну, коммерсант может его просто взять и игнорировать,  а серьезные гоцы не могут.  И вот вопрос, что мы видим,  что мало того, что приходят специальные люди и спрашивают, ребята,  а что вы сделали за полтора ярда? А потом говорят, так это неправильно, взять потратить полтора ярда и не сделать вообще ничего. И мы видим, что на рынке остались одни старички.

05:07

И еще нам говорят, ну ладно, мы сейчас вернем этих, что сейчас буржуй вернутся и все опять будет хорошо. Мажоры хлопают в ладоши, мы опять будем покупать Шанель, мы опять будем ездить не на ваш этот Манджерок, а мы будем ездить в Ниццу, то есть ну жизнь налаживается. Вот теперь КамАЗ Digital, как это все видит. Пожалуйста. Так, ну давайте попробуем рассказать, пока даже без презентации немножко, давайте про КамАЗ Digital.

05:32

Примерно год назад, когда мы там с нашим директором обсуждали текущий рынок, была публикация, по-моему, на Тодвайзере, там было такое хорошее название «Каптивные компании». Где-то меня эта карта «Каптивных компаний» до сих пор есть. И вот этот вот тренд, когда начали большие корпорации выводить в аутсорсы компании, набрали кучу людей. То есть первый был там,  особо там, популярный, Калашников, который раз взял там миллиард, напилил на САПе там, напилил на чем-то МЕС, начали внедрять все, хороший опыт.

06:01

начали государственные деньги тратить и хорошо.  Честно говоря,  не знаю, как там на Калашникове, но Калашников родил, по-моему, три или четыре компании, которые сейчас идут на рынок, которых потихонечку там кто-то купил, кто-то там что-то делает и так далее.  Поэтому, на самом деле, такой был этап развития IT рынка в промышленности, который был очень интересным посмотреть,  как эти IT-каптивные компании будут жить, выживать и трансформироваться.

06:31

Ну и на самом деле, КамАЗ Digital — это одна из таких компаний, но при этом мы создавались изначально не внутрь, чтобы поддерживать системы, а внутрь, чтобы их разрабатывать. Разрабатывать их с нуля, причем с идеологией такой бирюзовой, и на самом деле не так много вот активных IT-компаний работает вот именно в такой идеологии. То есть это вот я знаю себя, КамАЗ Digital,  знаем Сибурд Digital, что они довольно-таки современные, довольно-таки прогрессивные ребята.

07:01

Ну может быть еще и SeverStyle, да, вот так вот. Остальные все-таки такие более,  особенно в машиностроении, это больше компаний, которые покупают какой-то софт, имеют на этом какую-то комиссию и продают его на свои предприятия, да, то есть, особенно там в ростеховской истории. Вот всякие RTInform, NCE и так далее. Вот. Это по поводу первого вопроса, то есть, как себя ощущает Kamaz Digital, то есть, мы какая-то такая особая категория компаний, которые одновременно находятся

07:30

внутри процессов большой корпорации мы должны быстро реагировать и быстро отвечать на запросы корпорации и при этом нам выставляются требования чтобы мы шли на рынок чтобы мы выживали на рынке и так далее на самом деле вот тот тезис что камаз диджитал внутрь камаза он сейчас даже рыночную уже не так то есть у нас якорные заказчики по заказной разработке это не камаз

07:55

Вот я пока их не буду раскрывать, но это не КАМАЗ, и мы больше и бюджет имеем со стороны. так вот. Но при этом наш якорный заказчик, наш КАМАЗ, имеет определенный набор продуктов нашей разработки, которые мы сопровождаем и которые направлены...  первый продукт нас были связаны с тем, что мы автомобили подключили к облаку, и автомобиль нас мониторится копятой, то есть наша облака.

08:23

в нашем облаке живет информация по автомобилям примерно 2018 года и порядка 100 тысяч автомобилей в этом облаке живет.  Плюс были проекты, и они сейчас развиваются связанные с логистическими, то есть проект Natcar, он живет, по сути,  это почти автономная компания, это сервис для перевозок, там разработка полностью наша,  и соответственно мы пишем логистическую систему такую большую. И плюс у нас есть продукты

08:51

типа Челнок, который в какой-то степени дублирует Яндекс в части микротранзитных перевозок. Я думаю, все видели тариф вместе, но у нас этот алгоритм, рассчитан не на рынок такси, а именно на рынок маршрутных такси, то есть когда микроавтобус едет по определенному маршруту и собирает либо людей, либо груз. То есть и эту идеологию мы же сейчас транслируем в то,

09:16

микротранзитные перевозки на предприятиях, на больших предприятиях, либо на распределенных предприятиях были именно организованы таким образом, что ездит общий транспорт, который собирает груз, собирает инструмент, собирает еще что-то и соответственно разносит по точкам доставки.  Причем, я в свою презентацию не хотел сначала включать, но сейчас немножко расскажу. Сейчас мы по этому принципу пытаемся сделать самокат инструмента, в рамках которого мы из центрального склада инструмента будем доставлять по

09:47

Заказчикам, да, непосредственно уже по наладчикам инструменты и в виде микротранзитных перевозок. есть для Камаза это очень актуально, потому что мы находимся на одной территории.  Вот, есть отдельный инструментальный завод, и при этом очень много инструментов в запасах лежит из-за того, что много ключей доставки. Да, то есть есть ключевые доставки с завода на центральный склад, есть центрального склада, на центральный склад уже там заводов.

10:11

типовых, то есть завод двигателей, завод автомобилей, дальше заставка ВРК и дальше с ВРК наладчик, и наладчик потом еще опять же большой партий, все это берет и разносит по рабочим местам, по станкам.  Вот мы сейчас хотим это все сократить и соответственно одним плечом или максимум там двумя плечами доставлять до непосредственного потребителя мы очень маленькими партиями.  Вот какой-то степени эта история там про то,  что Голдред там писал свои книги по поставкам по магазинам.

10:39

Это у нас проверка гипотезы на самом раннем этапе. Давайте переключусь на презентацию.  Как я уже рассказал, что мы 6 лет работаем,  примерно 1,5-2 последние года мы активно выходим на рынок. Если по заказной разработке, наверное, вполне успешно мы вышли на рынок, у нас большие проекты.

11:02

то в случае с консалтингом, в случае внедрения партнерских продуктов, мы только выходим, и нас начинаются первые проекты, посмотрим, как у нас этот бизнес, как нас эта ветка бизнеса пойдет и как у нас будет все это развиваться. Но при этом я подтверждаю слова вашей и предыдущего докладчика в том, что на рынок консалтинга выходить сложнее и, соответственно, предприятия... Я тоже пока анализирую эти причины.

11:29

они очень сложно выходят и на консалтинг,  на выбор системы, на ее использование и так далее. Пока есть такая тенденция,  что, как коллеги из RedStack нас назвали, что 1S очень хорошо вышел с брендом ERP, и все, когда говорят, что вам нужна ERP, или вам нужна MES, все почему-то начинают говорить 1S ERP, 1S MES, и это примерно там 85 % рынка.

11:56

про какие-то более там узко специализированные, это уже знают только специалисты, либо, как вот мы обсуждали, то есть это знают большие службы заводов, но большие руководители все равно говорят сейчас про 1С ERP. И опять же, те ОЗП,  которые сейчас ведут ОДК и ОАК в части развития 1С ERP, но говорят о том, что пока наше руководство видит, что 1С станет флагманом.

12:22

которые в том числе и за государственные деньги,  будет накрывать большую часть производственных машиностроительных предприятий.  Вот на авиацифре, кстати, было очень интересное обсуждение, очень интересный показ,  когда коллеги говорили, что они там за последние два-три года коллеги из 1С говорили, что они переписали во многом функционал 1С и готовят по ДТК отдельную конфигурацию,  но при этом они эту конфигурацию планируют, например, на ОДК «Сатурн» внедрить за год.

12:52

и возвращаясь, Игорь, к вашим словам, к вашим второму вопросу по поводу сроков внедрения, ну,  я буду рад и буду очень удивлен, если за год удастся на ODK Saturn внедрить 1S ERP даже в новой конфигурации. Заменить там большое количество системы и все процессы, которые реализованы на некотором зоопарке,  затащить обратного…

13:18

в одну систему и, вернее, обратно затащить в одну систему и резать на базе 1С.  Посмотрим.  Так,  ну, про себя немножко, если кто-то не знаком, чтобы познакомиться. Вот сейчас я возглавляю направление в Command Digital касающийся консалтинг-интеграции. В моей задаче входит,  как, скажем, некоторый консалтинг внутренне наших проектов в части внедрения тех же мест системы, внедрения

13:47

системы планирования.  И основная моя деятельность, конечно, это сейчас поиск новых контрактов, поиск новых возможностей для нашей компании, потому что команды во многом сформированы.  Команды мультифункциональные, мультикомпетентные. То есть у нас есть в командах люди, как занимались, которые пережили вам производство в ФЦК, в РЦК, известные вам по пережилим производству.

14:14

так и чистые айтишники, которые пришли к нам с рынка, пришли из Бера, пришли из Яндекса, пришли из Азона и готовы вливаться в производственный консалтинг и в производственную разработку. Что мы делаем?  На данном слайде мы тоже такой слайд долго разрабатывали, он характеризует, как рынок, наверное, российский.

14:41

когда предприятие можно разделить там условно на уровне цифровизации и уровне организационной зрелости.  И понятно, что больше там количество предприятий до сих пор, несмотря на то, что во многих предприятиях куплены различные IT-системы, находятся вот на нижнем уровне. Это новички и автоматизаторы без эффекта. То есть видели много довольно-таки компаний,  корпораций, заводов. Приезжаешь куда, где...

15:09

Ну, еще до сих пор говорят о том, что нам нужна PDM-система и, соответственно, MES ERP-система, хотя, как там Сергей Питеркин говорит, на эти буквы лучше не ориентироваться. И при этом они там до сих пор работают в лучшем случае в каком-то CAD, в лучшем случае в бухгалтерии налажен учет на 1S UPP,  и, соответственно, автоматизация вся заканчивается на производстве Excel и WhatsApp.

15:34

Есть автоматизаторы без эффекта, которые внедрили большую крупную систему, либо много-много лет внедряли, и, к сожалению, также все на уровне цеха, все распадается на Excel, месячное планирование и так далее. И причем, опять же, понимая,  что Камас это сейчас большая корпорация, которой там довольно-таки большое количество заводов и дочерних предприятий, ну и примерно на Камасе эта картинка тоже ложится. У нас есть завод, на котором...

16:00

работают одни роботы и, условно, в смену их обслуживает 9 человек.  И при этом есть соседний завод, котором и технологии прошлого века,  и автоматизация также на уровне цехов. Это все-таки Excel и WhatsApp.  Поэтому мы здесь в какой-то степени имеем хорошую выборку, которых мы можем тренировать как автоматизацию, начиная с самых...

16:27

низких уровней и организационной цифровой зрелости,  так и применять какие-то технологии на самом высоком уровне,  рассматривать различные гипотезы и так далее.

16:42

можно сказать, что мы имеем различные типы производства. есть, КАМАЗ, как бы, вот мы приходим там на какой-то машинстроительный завод, у нас там массовое производство, да вот вы не знаете, вот у нас тут все под заказ, вот у нас тут это.  Ну КАМАЗ, несмотря на то, что с конвейера КАМАЗа выезжают там 200 машин, все эти 200 машин, во-первых, они по партиям идут там 30, 40, там 10, 15, а то и две машины.

17:09

разного типа, разной конфигурации,  и каждый день он друг на друга не похож совершенно. То есть у нас порядка полутора тысяч конфигураций автомобилей, и причем это полторы тысяч конфигурации, это не спецмашины, это именно на уровне рамы, на уровне шасси и так далее.  Вот, поэтому у нас такое позаказное массовое производство, как бы это там странно не звучало.

17:31

И при этом, опять же, чтобы это массовое производство было, то есть у нас есть тип производства конвейера, есть швейные производства,  есть дочерние предприятия, которые льют пластмассу, есть металлургические производства, литейный и кузнечный завод. Поэтому мы на Камазе имеем возможность изучить и, скажем так, потренироваться на различных типах производства и эту уже практику выносить на рынок и какие-то давать рекомендации.

18:01

И при этом опять же повторюсь, мы работаем как завод, как КПАУ КАМАЗ с высоким темпом,  с высокой выручкой и довольно-таки, ну, смотря на какой год посмотреть, довольно-таки с высокой прибылью. Вот так вот смотреть, особенно в рамках группы. Почему мы пришли? То есть мы пришли к тому, что на многих производствах и сейчас в какой-то степени эту практику мы начинаем внутри КАМАЗ ДИДЖИТАЛ.

18:30

тиражировать, да, причем беру успешных, хороших ребят,  которые пришли из какой-то области, и по сути начинаем обучать и делиться компетенциями сейчас внутри КАМАЗа, а потом, я надеюсь, все-таки мы эту практику вынесем через ВУЗы, пока дружественные, каким-то образом и на предприятия, и на наше подрастающее поколение.  То есть изначально смотрим, вообще изучаем модель производства. Вот здесь вот представлено такое довольно-таки часто наблюдаемое.

19:00

средних заводов процесс производства, процесс производства под заказ, когда у нас есть на первых переделах это производство деталей, заготовки довольно-таки в массовом масштабе, вот потом есть соответственно за этим идет участок сварки, участок по сути сборочное производство, да то есть укрупненное и вот я ниже покажу на следующем слайде

19:26

Честно говоря, слайд там подсмотрел у Сергея Петеркина, вот эта вот модель управления по дефициту, на которой четко видно, что у нас первое переделы работают по выталкивающему производству, причем первое переделы работают, как правило, ориентируясь на большие партии и на тот материал, особенно там это заметно на переделах, где есть резко, когда у нас кладут лист и настараются из этого листа как можно больше нарезать. А еще там типа производства, типа, скажем,  там масштабы большие,

19:57

закручивают ленту туда в эту машину и соответственно пока лента там 5000 деталей не выдаст они ее не останавливают не меняют тип деталей тогда хотя нужно всего на заказ например 100 деталей вот ну как бы производство если массовая особенно там как как комаз да то соответственно мы их наштампуем положим моих когда-нибудь заберут вот так вот вот и при этом последующие

20:22

участки, последующие сборочные участки, наоборот, то есть у них довольно-таки большое количество деталей, которые им сейчас не нужны,  а еще детали,  куча дефицита деталей, которых нужны. И при этом, опять же,  все ориентируется на бухгалтерские системы, рассчитывается там месяцный план, этот план транслируется уже в виде выгрезок в Excel в подразделение предприятия, и потом в рамках этого месяца начинается вот этот вот.

20:49

хаос управляемый вручную. То есть у нас запускается по дефициту большинство участков,  и соответственно в Excel начинают запрасывать остатки и пытаться понять какой сейчас NZP для того,  чтобы каким-то образом все это учитывать и управлять.  И при этом, у нас планированное время производства, которое рассчитано по всем нормам, по всем планам, составляет в данном примере 6 дней,

21:15

то фактически цикл начинает плавать от 7 до 14 дней,  начинаются опять ругачки на селекторах, ругачки на совещаниях и соответственно вот у нас такая вот модель управления,  которая ориентируется на такую бухгалтерскую систему в лице 1С и дальше у нас вся цифровизация это электронная почта, WhatsApp,  Excel и так далее.

21:41

Давайте перейдем к следующему слайду, как-то как раз, который там у ребят из Right Steppes я взял. Вполне легально, вполне, как сказать, по партнерским в нашем взаимоотношениях.  Вот. То есть вот, опять же, начинающий передел, они проталкивают выпуск подмеченный план, то есть героически люди там работают очень там по 12, по 14 часов в сутки, могут работать там, перевыполнять план, но при этом это выполняется, перевыполняется план не на те детали, которые нужны и так далее.

22:08

И опять же в сборочных переделах это дефициты, недокомплекты,  постоянные авралододелки,  постоянные, как на Камазе возможно,  не то что возможно, а бывают уход машин в бок, ожидания, дефицит и так далее.  И система управления в целом, то есть я ее назвал управление дефицит, он имеет соответствующие итоги, что мы срываем циклы, срываем сроки, имеем завалы незавершёнки, несмотря на то,  что

22:37

как бы все экономисты у нас стремятся сократить НЗП, этот НЗП жестко наказывается и соответственно у нас бывают там две крайности,  у нас все завалено деталями, которые лежат и ждут своего часа, либо наоборот у нас история, что когда нигде ничего нет, все пытаются сделать под заказ, но при этом естественно из-за того, что все несинхронно, все это не успевают и имеют обратную ситуацию, когда нас постоянный дефицит везде.

23:07

Вот так вот. Что мы предлагаем? Все-таки мы предлагаем на этом этапе изучения, исследования, обследования производства, формировать вот такие вот небольшие простые модели, простые для понимания, простые для производства модели будущего производства,  будущего состояния производства. В рамках этой модели сразу прописывать, где у нас возникает буфер, какой этот буфер, есть из чего он состоит, как он работает, какая система работает на

23:34

Система имеет в виду планирование на заготовительных участках и на тех участках, которые делают детали. Какая система работает на участках сборки. И все это прорабатывать, делать вот такую модель.  Стремиться к тому, что у нас будут показатели теперь, все-таки не мечный расчет плана ежесуточный.  И вместе с производством,  делая такую модель в любой инфраструкционной системе, которая может это сделать, пускай это будет...

24:03

1s ERP нового поколения. Пускай это будет галактика, пускай будет SPM, это неважно. То есть учиться с производством,  работать с такой моделью и достигать внутри информационной системы понимание, как это все работает.  И до этого момента система не внедряет, учить людей,  растить их компетенции.  В том числе мы растим это внутри КАМАЗа, внутри своих команд. И в том числе мы делаем это заказчиками.

24:35

Теперь про совмещение. Вот как раз вот, Игорь, тема твоей сегодняшней встречи. Каким образом вот теперь вот в эти, скажем, классические информационные системы,  проектировались и работали... Мне повезло поработать с людьми, которые там старше меня. Получается, насколько лет так? На 35, на 40.  Вот делали информационные системы еще там на...

25:00

машинах с перфокартами потом переходили там на фокспро и для них это был довольно-таки большой шаг вперед писали и делали вот эти ассутэпе больших заводов которые во многом работают до сих пор на больших предприятиях и во многом представляют там скажем ту цементирующую тот фундамент на котором эти предприятия до сих пор живут несмотря на появление там новых вот этих вот супер современных технологий

25:28

каким образом вот в эту эффективную модель управления производством начинать встраивать вот эти вот умные, хитрые, интересные вещи, которые сейчас появляются, которые хайповые. Да, понятно, что это там не весь перчатый технологий, с которыми мы планируем работать.  Там вправо как раз показано, что постоянно что-то появляется, постоянно. Гартнер удивляет нам этими новыми терминами, да, то есть постоянно мы там это смотрим, видим. Но при этом...

25:58

скажем,  там примерно, по-моему,  8 или в 9 году появилась там первая реализация отечественной МДС-системы в лице Формана, там в 14-15 к нему активно добавился диспетчер, и потом они пошли как грибы расти. По-моему, в 19-м году или 18-м году я считал эти системы, я там насчитал порядка 50 или 70 этих систем,  и каждый процесс станка начинал делать.

26:24

Вот сейчас айот станков или МДС-система, как ее называют, еще это, по мне, это уже правило хорошего тона, что на предприятии такая система должна быть.  Люди должны уметь с этой информацией работать и, соответственно,  эту информацию использовать для своей непосредственной деятельности. Сейчас нас идет хайп на искусственный интеллект, на мессенджер, на техническое зрение.

26:50

что-то будет новое, обязательно это будем внедрять, обязательно это будем рассматривать, что-то приживется, что-то не приживется, а что-то приживется, возможно, со следующим витком технологии. Вот немножко про как раз наши разработки, наше применение вот этих вот простых, с одной стороны, привычных уже технологий на производстве. Вот здесь у нас показана часть интерфейсов нашей местсистемы, которую мы сейчас...

27:19

ну скажем выпустили во второй версии и начали внедрять на Пау КамАЗ. Идет сейчас внедрение по-моему на четырех заводах, четыре пилотных цеха.  Если не ошибаюсь, возможно пятый еще завод у нас там тоже идет.  И соответственно в рамках как раз вот этой мессистемы мы перешли полностью на мобильные интерфейсы. У нас закуплены информаты на первых пилотных цехах. есть информаты имеют сенсорный экран.

27:47

а полностью импорт и замещенный стэк построено все это на платформе это не какая-то написанная система с веб-интерфейсом это именно платформа на которой можно строить различные бизнес процессы вот интегрируем мы пока все это с нашей мастер-системы это сапп то есть все планирование идет саппи плюс у нас есть реализация интеграции с bfg

28:16

симуляцион, который рассчитывает план на все 19 переделов, если я, опять же, не ошибаюсь, примерно такой диапазон, начиная от конвейера и заканчивая литейным и кузнечным производством,  из которых поступает в систему нормативно-справочная информация в нашу систему, и все это представляется в очень простых интерфейсах. Смотрим, смотрим, как это все работает.

28:46

как это все начинает приживаться. Опять же, имеем кучу проблем с нормативно-справочной информацией, которая часто не точная, часто некорректная,  часто требует переделки. То есть,  вот эта история, которая очень хорошо реализована у SPM и в RISETEP, что на конструкторский состав есть технологический состав, есть производственный состав, этим составом можно управлять на уровне системы, например, объединять там какие-то детали в комплекты.

29:15

это вот мы такую же идеологию либо там себе занесем, либо каким-то образом будем интегрироваться, посмотрим.  Пока у нас здесь идут разные разговоры, смотрим, изучаем и смотрим, каким образом все-таки начать делать производственный состав, который будет именно удобный для работы с ним на рабочих местах, потому что тот...

29:39

технологический состав, основании которого считается себестоимостью, он естественно не подходит для производства и вызывает большие трудности сейчас у нас.  Ну, как я говорил, нас правила хорошего тона для любого большого более-менее завода, да и в принципе небольшого тоже уже, наверное,  да, потому что как бы для больших заводов это там те же продукты цифра, те же продукты винума.

30:07

потому что они имеют определенные сертификации,  имеют необходимые проверки в стек, ФСБ и так далее. И для маленьких заводов это решение небольшие, которые есть на рынке, включая Open Source,  это должен быть, конечно,  мониторинг вашего оборудования. У нас этот мониторинг просят директора заводов, хотят видеть все в едином интерфейсе, хотят интеграцию смесистемы, поэтому...

30:36

Вот на те системы мониторинга, которые у нас есть,  их, по-моему, в районе четырех систем,  мы написали свой агрегатор, в рамках которого мы представляем информацию именно в том виде, в котором нужно. И опять же, возвращаясь к предыдущему слайду,  мы сейчас все-таки пропагандируем историю с одним окном на производстве, чтобы у производственного рабочего не было...

31:02

никаких различных там интерфейсов, все производилось через один интерфейс, но с подключением туда различных инфраструкционных систем.  Сейчас нас на весь Паул Камас подключены 438... Нет,  сказать, оговорюсь не на весь Паул Камас, а на группу заводов, которые как раз центральная группа, 7 заводов у нас подключены 438 единиц оборудования,  они мониторятся в режиме реального времени и сейчас, наверное, главная задача научить людей работать с этой информацией.

31:32

с точки зрения скажем какого-то контроля именно с точки зрения с тем что на базе этой информации можно повышать эффективность работы этого оборудования оборудование не обязательно должно работать на 100 процентов там или на 80 процентов мощности она работать может и на два процента но при этом мы должны понимать почему она должна так работать и почему она так работает вот или наоборот не работает у нас идет несколько

31:57

проектов, связанных с техническим зрением, в рамках которого изначально ставили в концепции всё-таки не оценивать, скажем,  там большинство безопасности или контролировать там приход-уход как-то людей в зону и так далее,  именно решение, которое направлено на поведение человека.  Вот, на данном слайде показан

32:22

реализация подсистемы нашей технического зрения, в рамках которой мы анализируем эргономику человека.  Сейчас мы как раз проходим опытную промышленную эксплуатацию на одном из заводов КАМАЗ и, соответственно, мониторим этих людей, смотрим. Причем систему планируем потом отдавать в рынок, отдавать в рынок по подписке. Ну, смотрим разные тарифные планы, то есть если это предприятие закрытое, типа мы готовы отдавать он прям

32:51

и реализовывать внутри КСПД, будет одна стоимость. Если же эта система для предприятия небольшого уровня, и особенно мы думаем, что это будет очень хорошим инструментом как раз компании, которые занимаются консалтингом, то есть им, например,  банально записывается видео, высылается, грузится в эту систему, происходит анализ, соответственно, и на выходе уже отчет с предустанованными рекомендациями, что нужно поменять на этих рабочих местах, чтобы лучше организовать.

33:22

Для КАМАЗа этот вопрос очень важный, потому что люди работают в довольно интенсивном режиме, делают рутинные операции,  и при этом постоянные наклоны, изменения тела, работа тела в неудобном положении, это, конечно, очень сильно сказывается на производительности. Поэтому считаем, что данная система очень хорошо поможет тем специалистам, тем консультантам, которые занимаются эргономикой производственных процессов и, соответственно,

33:51

будем дальше развивать эту тему.

33:55

Вот опять же под системы распознавания деталей, здесь это больше подходит под типа, скажем, массового производства,  там, где деталей много, детали очень похожи друг на друга,  и при этом на эту работу, естественно, высококульсифицированный персонал не позовешь.  И причем там третий аспект, аспект, если это покрасочная линия, то сложно маркировать их, да, то есть либо это какая-то...

34:23

Ну вот, скажем, наши деды еще придумали капсулы, которые подвешивали к вот этим вот завескам, и в капсулах была там записочка с номером той детали, номером тех партий деталей, которые туда завешаны. Вот понятно, что в темпе так вот не всегда это хорошо получается, капсулы срываются, капсулы теряются.  Соответственно,  вот эту гипотезу мы сейчас проверяем. Прошли обучение порядка 500 деталей.

34:52

распознавание от 75 до 97 процентов.  И соответственно есть какие-то детали, которые со 100 % вероятностью распознаются.  Сейчас будем это все в рамках реального производства, попробовать, смотреть, как это все получается, как это все работает,  как это все должно работать и на каком интерфейсе. Опять же, если человек там двумя руками все это снимает, то планшет ему там тяжело держать.

35:19

это какой-то информат, то ему надо подходить, смотреть и так далее. Если это вообще рабочее место с клавиатурой мышкой, то вообще непонятно, где его ставить и как с ним работать.  так вот. Ну, посмотрим, как это всё работает в реальных условиях, и дальше будет тоже интересно посмотреть, как это можно тиражировать на другие предприятия. Проверяем гипотезу, что можно при помощи технического зрения определять при помощи подхода микроэлементного нормирования нормы на выполнение...

35:49

операцией.  Сейчас учимся распознавать какие-то простые элементы,  да, стоит, сидит, крутит отверткой и так далее. Посмотрим, что будет дальше и посмотрим, как у нас эта методика ляжет на техническое зрение и как у нас получится это.

36:07

Вот считаем, что имеет большую перспективу на внедрение наших производств и как раз с точки зрения нормирования, потому что мы понимаем,  что метод хронометража, он довольно-таки устаревший, на хронометраже рабочий движется определенным образом, а как раз за счет сбора вот этой аналитики, за счет сбора такого,  скажем, в рамках как и первых опытов.

36:30

операции и последующего там постоянного повторения этих операций можно получить довольно-таки точные нормы времени,  которые там уже применить статистические методы и прогнозировать как раз реальную норму на выполнение данной операции.  Теперь Игорь тоже отреагировал на твою тему,  которую ты задавал для нашего совещания, для нашего собрания с текущего, то есть каким образом мы работаем с messaging.

37:00

Как бы, ну был такой аспект, там видео на несколько производствах, запретить Excel, запретить WhatsApp, запретить передачи по электронной почте, пользоваться только данными инструкционной системы. Ну не всегда работает, причем опять же эти технологии, которые пришли там в нашу повседневную жизнь. ты там сфотографировал, отправил по WhatsApp,  надиктовал звуковое сообщение, да, то есть и быстренько на уровне там...

37:25

начальника цеха и мастера понятно что тебе удобнее отправить звуковое сообщение мастеру чем идти куда-то там через диспетчера менять план там особенно там сложном интерфейсе куча вкладок там надо сделать указать там еще кучу данных так далее скорее всего быстрее вот так вот будет напишет а потом что-нибудь там это в конце смены под шаманем поэтому так как убрать нельзя использовать поставьте запятую в нужном месте

37:55

Соответственно,  мы решили написать внутренний мессенджер в мессистему, в рамках которого оперируют теми же сущностями, которые есть в мессистеме. Можно отправлять и обычные сообщения,  думали как прикрутить туда голосовые сообщения и так далее.  Соответственно,  сейчас нас тоже идет проверка гипотезы, отрисовали макет.

38:19

Ну ждем, как будет возможность, будут ресурсы попробовать это все-таки в реальном производстве. Вот когда можно будет из мобильного интерфейса, ну не просто там запустить маршрутную карту, но еще и привязать туда некоторую историю сообщений, некоторую историю, скажем, свайп вправо, свайп влево, когда можно быстро, используя мобильный интерфейс или там мессенджеры встроенные,  управлять производством.

38:46

Тоже, скажем, мы долго это обсуждали, скажем, компоновку этого слайда, честно скажу, подсмотрела у Irkut.  Irkut сейчас тоже этой активной темой занимается тем, чтобы на основании той базы данных, которая есть по существующим деталям, а генерировать, ну как минимум, ну не весь тех процесс, но как минимум маршрут изготовления точно можно автоматически генерировать, используя там модели машинного обучения или нейросети, любые вот эти вот

39:14

хайповые истории с большими языковыми моделями или с генеративно-моими. Честно говоря, можно много умных слов назвать, но при этом на самом деле да. есть те эксперименты, которые мы ставим с общедоступными историями, либо с историями, когда в эракориентированную модель загружается определенная документация, этой документацией можно работать и достаточно точно доверять, достаточно как сказать...

39:44

Достаточно точная модель выдает результат,  то на основании этого можно попробовать, и эти эксперименты надо ставить, когда в рамках тех данных, которые у нас есть в PDM-системе, мы можем получить какой-то набросок маршрута изготовления, а может быть даже и технологического процесса. Мы разными путями к этому подходим, пока ищем варианты сотрудничества ввиду отсутствия инвестиционных бюджетов для проверки гипотезы и, соответственно,

40:14

посмотрим, что у нас здесь получится. Вот хотим на ракурс ездить, посмотреть, что у них получилось. Они докладывали тоже в рамках авиацифры, что у них есть определенные результаты.  Причем результаты прям, ну скажем, на память говорю, возможно, могу ошибаться, были там десятки часов на разработку и согласование маршрута, а сейчас они дошли до уровня двух часов.  Надо посмотреть, как это в реальности работает, что они там делают, все-таки чтобы убедиться, ну,  как сказать...

40:43

что все-таки есть презентация, а есть реальность. Вот так вот посмотрим.  Опять же повторюсь, что мы идем сейчас не только внутрь КАМАЗа, но и вовне. У нас есть готовые команды, готовые команды, причем ориентированные на разные программные продукты, как на свои продукты, так и на продукты наших партнеров.  Тут я перечислил условно БФГ со своими...

41:09

продуктами по моделированию, программированию и планированию производства. Можем поделиться опытом, можем делать константиновые проекты в данном случае.  А по Райтстепу прям видим, что хорошо она накрывает малые и средние производственные предприятия, то есть те заводы, которых есть ту практику, которую они наработали там на больших предприятиях авиакосмоса и авиастроения, то есть где прям классические

41:38

изготовление продукции под заказ очень хорошо ложится например на спец технику автомобильную на какие-то заказное производство какого-то электро оборудование электрошкафов и так далее вот прям видим что здесь для спм открыт большой рынок куда можно быстро зайти те ребята которые как хоть степень обожглись уже о внедрении 1 с ерпи потому что внедрение 1 с ерпи это чаще всего

42:07

адаптация и доработка системы на 50-70 % под процессы этого небольшого предприятия. В данном случае много чего заходит из коробки, в случае с ПМ.  Стали партнерами не так давно с ГК цифра, как в рамках их продукта по мониторингу процессного производства это зиод. Ну понятно, что по линейке диспетчер тоже.  Рассматриваем как хороший вариант.

42:34

внедрения на тех предприятиях, есть большие требования с точки зрения безопасности, сертификации и так далее.  И все-таки, ну это, наверное,  один из лидеров нашего рынка, который можно хорошо и быстро внедрять на предприятиях.  Но у нас, опять же, есть и партнерские отношения с VINUM,  а сами являемся пользователями, как я говорил, порядка четырех-пяти систем мониторинга, которые готовы и внедрять,  и учить людей, как с ними работать.

43:03

Заключились партнёрские, у нас стали заотношения с топ-системой, теперь мы официальный партнёр,  тем более, что КАМАЗ будет сейчас в рамках ОЗП внедрять ПЛМ тяжёлого уровня у себя.  Мы являемся пилотной площадкой, где мы будем использовать этот новый ПЛМ.  Об этом подробно, наверное, можно будет услышать на ципре в рамках ИЦК.

43:31

Демо дня ИЦК автомобилестроения. Там будет доклад Пурту Алексея.  Ну, с фирмы Одинайс у нас есть еще одна дочка Паукомас, которая работает как раз внутрь. И сейчас мы вместе с ребятами смотрим, каким образом мы все-таки в те проекты, в дедрении которые идут в республике или скажем в дружных предприятиях мы можем применить свои компетенции и опыт.

43:57

Но не только в той же части настройки внедрения 1С, а именно, как я говорил, уже по моделированию производства, по диагностике, по обследованию и по выстраиванию концепции производственного управления. Ну, пускай даже в рамках 1С, которую можно и нужно в этом случае дорабатывать,  но при этом все-таки эта модель будет эффективна, не будет повторять текущий хаос, который есть на предприятии, и не будет внедряться с точки зрения там бухгалтера, учетной системы и так далее.

44:26

а все-таки будет защищать интересы производственного персонала и можем это все опять же интегрировать и изменить вместе с SPM, можем вместе с BFG, здесь на усмотрение заказчика, что ему больше нравится.  Ну вот как раз да, вот по тем услугам,  которые я рассказывал, в поводу того, что вот у нас есть там последнее,  кстати очень сильно встречался с одним из директоров завода в Казани,

44:53

Его очень сильно именно последняя услуга заинтересовала,  что проблема сейчас во многом, ну и всегда может быть была,  что руководящий производственным персонал, который приходит, у него очень, скажем, слабые и низкие компетенции, причем как и в IT, так и в производственном управлении, в производственном планировании.  И поэтому надо их учить, надо их доращивать до нашего там уровня.

45:18

кто-то иногда говорит, что нам не нужны в производственном планировании IT-шники, которые научатся планировать производство, а не производственники, которые будут изучать информационные технологии.  Ну вот последний слайд итоговый, то есть мы готовы со всеми работать, готовы работать в разных конфигурациях, как партнеры по внедрению, как партнеры по разработке.  Ну в меньшей степени мы сейчас готовы, ввиду отсутствия инвестиционных бюджетов, работать как заказчики.

45:45

Но мы готовы приглашать небольшие команды, стартапы, может быть, небольшие фирмы для того, чтобы вместе проверять различные кипотезы на нашем производстве. Так у нас работают сейчас компании, которые занимаются дополненной реальностью.  Вот ребята из Казани, они там пропагандируют, что на производстве нужны интерактивные инструкции в различных видах. Ну вот сейчас смотрим с ними, ищем им место под производственным солнцем, так скажу, в КамАЗа.

46:13

Вот смотрим, что у них получится, и потом посмотрим, как будем действовать дальше с этой дополненной реальностью на производство.  Игорь, в принципе, я закончил, готов ответить на вопросы. У меня, по-моему, еще 15 минут по регламенту. Спасибо, Николай Александрович.  Мысли у меня сложные.  Давай по порядку.

46:36

Начнем с хорошего.  Выталкивание, вытягивание. Неужели правда,  что некоторые вот эти вот войны, как у Лилипутова, строконечники, уходят в прошлое? Что нужно одновременно и вытягивание, и выталкивание. Я хочу спросить о другом предрассудке. Дискретное, рецептурное, процессное производство. Это все бред.

47:05

У меня очень небольшой сейчас заводик, и меня в рамках технологического цикла, то есть сначала идет процессная производца, ну то есть никто не знает куда пойдет конкретно этот, просто пилят доски и пилят на потоки. Потом они становятся партионной обработкой,  потому что, ну никто не знает зачем, но надо напилить условно 100 коротких досок, 100 длинных и там 200 широких.

47:31

Потом они становятся по заказным производствам, когда собирается конкретная панель,  уже под нее делается комплект. И это в рамках маленького заводика. Если мы берем крупное производство, то там все еще сложнее. Почему? Потому что на Западе это длинные логистические цепочки, ну то есть старается производство выделить в короткий цикл. У нас, ну условно, Toyota это сборка из 100 заводов партнеров,  КАМАС это 100 заводов в одном.

47:58

И нас в рамках одного процесса в одном цеху могут находиться три разных типа производства. Вот как вы с этим боретесь? Как заказчики к этому относятся? Вот эта вот идея, что вот у нас дискретное производство. Почему дискретное? Непонятно. То ли потому, что я так решил собственник, то ли потому, что так решил кто-то, то ли потому, что так решил твой заказчик, что он сборка, а он не понимает, что он зависит от гальваники, допустим, или от термички.

48:27

где совсем недискретная производство. вы к этому относитесь? На счет как мы с этим боремся,  сложный вопрос, что вот эту идеологию я пытаюсь в течение года хотя бы донести до активных наших руководителей IT-служб, что чуть ли не каждый участок, каждый цех можно рассматривать как отдельный тип производства.

48:52

одна организационная система, точно не подойдет, именно организационная, не информационная, точно не подойдет там для всех, мы там всех не наштампуем. У нас там даже не солдатики в Кремлевской роте, которых подбирают под один рост.  Это первый момент. Второй момент, что делает производство само. Производство само чисто интуитивно начинает запасами страховаться вот этих вот конвертаций. То есть вот как бы то, что

49:20

ты говоришь, я вся в голове назвал конвертации одного типа производства в другой.  То есть как раз здесь, в данном случае, нас вот это вот резко, которое имеет свою специфику, и специфику, ориентированную именно на то, что в рамках производства ты кладешь лист, но при этом ты делаешь на этом листе детали под разные заказы, ты конвертируешь в сборочные, которые как раз четко ориентированы на заказы.

49:48

То же самое, например,  вот мы обсуждали вот только что, да,  есть производство автокомпонентов, детали для определенного узла автомобиля. Там есть сырой поток, есть термообработка,  есть, соответственно, каленый поток, да.  И взять как бы систему и загрузить туда НЦИ и сделать это все единой, как бы, история не получится. Скорее всего, надо делать отдельно какую-то историю.

50:16

организационно по сырому потоку каким-то образом смотреть каким образом кладется вот этот термогальваник у разного рамка которого происходит закалка и покрытие причем понимать надо что на термогальванике у нас совмещаются потоки совершенно разные потоки с разных производств вот и потом опять это конвертировать в уже вкаленной и который там довольно-таки идет быстро но там это причем на каждом типе производства разный размер партий

50:44

которые при помощи, ну мы назвали это буфером,  каким-то буфером, причем буфер может быть не только физически материальным, он может быть и временной, как там делают.  Опять же, там Сергеем мы общались, то есть если у нас есть возможность организовать супермаркет ввиду небольшого размера деталей и небольшого их количества, то надо организовывать супермаркет. Если нет возможности организовать...

51:13

супермаркет надо делать временной бухер когда у нас будет синхронизация вот этих вот разных историй происходить в этом бухере и после этого у нас уже будет какой-то комплект идти дальше и игре улыбаешься как бы такая вопрос следующая я делаю точно также и но может прибежать менеджер бережливого производства

51:35

Причем, что вот тут, может, мой личный опыт, самый невменяемый как раз-то буржуй. Я помню этого шведа, я думал, него инсульт будет. Красный орет, вены повздувались, и сам кувалду схватил и крушит запасы. Ну, нас в одном месте брак, и мы три лишние детали прячем, ну,  с руководительным производством. Ну, понятно,  готовое изделие, прецедзионное, то есть все хорошо. Ну, в одном месте вот, ну, косяка. И мы делаем запуск с запасом на брак. То есть запускаем не 30 деталей на сборку.

52:05

под 30 машинный комплект, а 33. И вот эту заначку держим, ну то есть в случае всего вот этот переходник поменяли, все. И он, когда нашел заначку, он такой счастливый, он же Полин действует, он же на Тойоте учился, он схватил кувалду и давай крушить эти детали. Я не за себя переживаю, потому что он, ну, доклинкий и шведдок.

52:23

А вот за то, что думаю,  ну он же физкультуру прогуливал, и сейчас у него инсульт будет, и что мы будем делать? Там приехал с головной компании, прибегает менеджер бережливо производства и кричит запас и зло. В каких-то случаях мы действительно критические переделы, особенно в провинции же бывают перебои с электричеством, и мы критические переделы пускаем на два дня вперед. Ну если у нас есть такая возможность, да, то есть если у нас не чисто там в 1.1 по заказу.

52:49

Ну то есть делаем временной буфер, то есть у нас какие-то переделы идут впереди. что?  Ну вот постоянно проблемы с лазером. Все, лазер начал кроить, то есть мы знаем, за два дня нам его починят, и нас лазер кроит на два дня вперед. Ну, от потока. И вся проблема отпала. Ну то есть встал лазер, ну мы за счет буфер наседли. Ну тут прибегает бережливое производство и начинает нас поливать святой водой, что мы же лин нарушили и запас излоп.

53:19

скажем так вы были истории там когда у нас были такие личники личники и запасы и до сих пор там но не только на камазе еще и на многих заводах считается там запасы зло был на одном предприятии там история была вот нам собственник сказал все избавляемся от запасов но они пришли к тому что у них вот это вот как как бы это называть да то есть говорят же что то есть в двигателе должна быть смазка да то есть

53:47

Если двигатель без смазки, как сказать,  то, соответственно, он тебя быстро сдохнет и все. Если ты будешь удалить много масла,  то есть, ты вообще потеряешь трение, у тебя вообще трение не будет, и как сказать,  будет все плохо. И здесь тоже самое, какие-то оптимальные истории.  Вот прячут, прям прячут запасы на производстве вот этих линщиков, вот этих финансистов, которые говорят, о, запасы, вы что тут сделали?

54:12

прячут они просто начинают прятать если идет такая политика если идет непонимание вот так вот на уровне просто начинает прятать здесь только через как-то компетенции только через логику только через объяснение чтобы вот это вот условно вот это вот история с запасами да то есть в эту сторону мы пошли с запасами мы потеряли в этом в эту сторону пошли в этом то есть она все-таки должна вот как-то в кривую галс это вот вот попадает вот так вот мы где-то на это должны запасы вот здесь открутить

54:39

Понятно, то есть я уже это правило говорил, то есть я был молодой и здоровый, мог ходить по потолку.  Заначка основа выживания, да, как говорят спецнази. Точно, точно.  Тут вопрос второй, что когда мы понимаем, что у нас есть набор моделей,  набор разных подходов, мы оказываемся даже не в зоопарке, а в джунглях каких-то, то есть когда у нас разный набор систем, с разным пониманием, что такое рест апи,

55:08

с разным уровнем оцифровки, разным уровнем и форматами взаимодействия,  с разными подходами к процессам, к разными движками и что с этим делать?  Ну было бы неплохо, конечно, да, чтобы у нас была на рынке та система, в которой можно реализовать различные модели производства, было бы неплохо. Вот это в лучшем случае.

55:32

По крайней мере,  сейчас есть несколько систем, которые на производство, условно, опять же, я говорю больше про машиностроение,  которые можно по многому настроить, возможно,  по многому допилить. Плюс вот эта история, которую мы делаем у себя, что мы, по сути, делаем некоторый конструктор для большой корпорации, в рамках которого можно, опять же, напилить и накрутить много чего.  Потому что понимаем, что если мы возьмём

56:02

там и систем на рынке она все равно будет больше работать под тот тип производства из которого она выросла поэтому для больших корпораций наверное да то есть либо своя система либо какая-то платформа в которой можно реализовывать много для небольших заводов в рамках которого происходят разные типы производства это более-менее рыночный продукт на котором

56:31

Опять же можно с определенными правилами.  Я помню этот вопрос кому-то задавал. есть как мы там берем из коробки, потом начинаем допиливать и потом как нам эту коробку обновлять.  Ну, сложный вопрос, сложный. Я бы, знаешь, здесь сказал, что нужна стабильная команда вокруг этого. То есть если у нас меняется команда, а еще хуже, если нас меняется генеральный директор, его эти команды, и каждая эти команда притаскивает еще там три команды.

57:00

скорее всего на предприятии айтишки хорошие не будет а вот там где команды живут долго там счастливо у них много чего получается вот и понятно что у предприятия это у нас дилемма тоже как бы обсуждалось не так давно на высоком уровне извини что затягиваю что предприятие должно как-то

57:23

на что-то у них все равно будет предпринять ограничение. Скорее всего, будет какая-то команда либо внутренняя, либо какая-то команда внешняя. Все равно это будет ограничением развития как раз сайта системы. Ключевой мой любимый слайд, что у меня внедрение состоит из 12 слоев. Не из двух, то есть из истуби, а из 12. Любой из них может быть критическим.  И в том числе, таких заказчиков надо искать. Они приходят раз в три года.

57:50

который понимает, что IT это не то, что я умею, и это не тот функционал, который я знаю, а то, что у нас удалось перетащить на сторону предприятия и сделать повседневной практикой. И что у нас вот этот баланс внешних и внутренней экспертизы, что это может быть ключевой вопрос. А у нас есть перекосы в обе стороны. Сделано у нас и сделано не у нас.

58:14

То есть оба этих тренда, они как бы явные. То есть вопрос, что вы тут понимаете, мы тут 30 лет этим занимаемся. Или вопрос, что вы можете напилить, нам нужна только иномарка.  Сейчас, скажем,  большой КАМАЗ пойдет по истории, что все-таки организуются вот эти несколько команд, которые имеют определенные роли.

58:36

То есть, условно, если мы являемся внутренним разработчиком, то у нас есть внутренний заказчик,  причем даже не просто внутренний заказчик, а внутренний представитель заказчика, которому мы должны передать систему на хорошем уровне.  Ну, это такая подстраховка, что если внутренний разработчик в какой-то степени в силу каких-то причин уходит там или пропадает, то есть внутренний представитель заказчика,  который имеет у себя эти аккомпеденции и никуда не девается.

59:06

Ну вот пока вот такая вот история.  Дальше посмотрим. Совсем коротко, потому что у нас уже рекламент, как мы заболтались. Я же знал, что надо было него побольше времени дать. Так вот, неприличные вопросы можно не отвечать, но очень желательно. Что получается, DPA проиграл Винуму? То есть, пять лет назад были те же ситуации с этот самый, но...

59:30

Ты знаешь, наверное, я бы так вообще не расценивал, что кто-то кому-то проиграл,  потому что,  во-первых, КамАЗ большой,  во-вторых, всё время всё меняется,  вот так вот, что кто-то выиграл, кто-то проиграл. есть ДПА на определённом этапе решил определённую задачу, и погрузил КамАЗ на какой-то уровень, небольшой уровень дополнительных компетенций.

01:00:00

То есть я больше скажу, что перед DPA,  Игорь, я не знаю,  там участвовал ты в этом проекте, нет? То есть мы делали в 18-м или 17-м году с Малисеевым Игорем, я еще работал в КАИ тогда, то есть на проекте на этом. Мы делали как раз первый проект мониторинга, который там показывался, Яко Гогин и так далее.  Потом когда-то появился DPA и, соответственно...

01:00:21

Я этим хвастался, я был удивлен, что не выпилили логотипы, когда приезжал министр,  что никто не выпил. Я хвастался, что меня на визитке тот же логотип, который индустрии КамАЗ. Ну понятно, что сейчас уже это. Инструменты. Там же была суперзадача, которой я только ее вот начинал и свалил по инструменту. Интересная история, но она... КамАЗу она нужна, а не все до нее доросли, до управления инструментом.

01:00:49

но мы сейчас вот у нас на уровне гипотезы про инструмент давай вернемся про все-таки до повинном и так далее то есть я не удивлюсь то есть появится какая-то там еще система да которая в силу определенных причин станет главное чтобы камаз к ней подошел уже на он на новом уровне во-первых очень хорошо что мы сейчас агрегируем данные там со всех этих мониторингов которые есть на камазе вот свинома если там по коннектор какие-то закупленные с дп с дп с по моему какой-то рель инжиниринг и плюс же

01:01:17

часть станков сейчас у нас поставляется тоже уже с практически готовой системы мониторинга вот и по сути конечному там пользователю но не важно как чем там каким коннектором на первом этапе мониторится станок важно все-таки чтобы информация предоставлялся ему и он умел с ней работать вот это более важно а там ну появится другая система она вот знаешь она как на уровне она должна быть какая-то система мониторинга просто должна быть

01:01:45

А как она будет называться? То есть это уже не очень сильно важно. Так я извиняюсь за регламент.  Ну совсем коротко. Вот мы говорили про внутренний месседжер, и меня тут вот самое то, что я сейчас воюю, за единый слой коммуникации. А вопрос немножко шире. У нас есть, допустим, в проекте в CAD есть зародыш проектного менеджмента. Ну то есть, какие-то task managers, даже не проектные task managers. И получается вот это вот зло.

01:02:14

И с одной стороны, я сейчас буду настаивать на многих, чтобы они сначала использовали коммуникации внутри один эске, чем городить какой-то еще параллельный проект,  то задействовать то, что есть. Еще сегодня Никит Слоп придет. И я честно за то, чтобы задействовать то, что есть. С другой стороны, я знаю, что некоторые вещи надо выделять в отдельные как бы, ну, ментальные кластеры, скажем так.  Проектный менеджмент, BPM,  отрисовка процессов, слой валидации.

01:02:44

слой коммуникации.  Вот что должно быть внутри может быть, а что надо единым слоем настраивать на все предприятия?  Ну опять же смотреть надо какое предприятие. Вот мое мнение. есть если это КАМАЗ,  ну мы здесь видим,  опять же, что у нас для производства есть одно окно и естественно, то есть в бухгалтерии при этом может быть там 1С,  в НТЦ может быть там

01:03:11

Пускай еще там живет Team Center или все-таки станет там топ-система, но на производстве это единое окно, в рамках которого уже интеграционными потоками доставляется нужная информация.  Понятно, что это очень сложно, понятно, в масштабах КАМАЗа это будет очень долго и так далее. На маленьком предприятии, ну здесь, ну на среднем,  да, к сожалению,  наверное, все-таки придется каким-то образом работать с...

01:03:42

с разными системами. вот так вот. Немножко договорю. Может быть какая-то система управления проектами, которая могла бы ложиться сверху, которая как раз управляет проектом от… начиная от проектирования и заканчивая эксплуатации. Возможно, да. То какая-то вот вот система,  комплексная система управления проектами. Ну, а для меня это закон.  Я сейчас вынужден, просто я чудом выкрутился за счет этого с некоторых провальных проектов.

01:04:09

что сейчас проектный менеджмент для себя ставим. Просто чтобы первый проект – это что мы собираемся сделать. Ставим проектный менеджмент и заводим туда первый проект. И учим людей активности, задачи, связывать все в одном месте, чтобы к одной сущности были все ее коммуникации привязаны.  Вот эту вот проектную культуру, проектного подхода. И причем, что печально, маленьким это нужнее, большим. Поэтому большие стали большими, они в этой парадигме уже живут.

01:04:38

маленьким вот этот проектный подход и не может расти бизнес пока он не ладно спасибо николай александрович рад был увидеть надеюсь да я последнее скажу что у нас будет интересное мероприятие в рамках циппор понимаю что дорого понимая сложно попасть но у нас будет там вот как раз и цк автомобиль строения где мы позовем

01:05:01

надеюсь наших ведущих автомобиле строителей это понятно,  вот еще и ведущих разработчиков систем планирования, в рамках которых попросим их рассказать про планирование длинных технологических цепочек. есть там обещал быть BFG, обещал быть Кислов как раз 1С, обещал быть Liam Shevgalactica и обещал быть Питеркин. Понятно, что будет жесткий регламент. Это тот вопрос,  который не влез в регламент, он меня прям записан.  Вот.

01:05:29

И понятно, что жесткий регламент за час должны успеть доложиться все 8 человек, там по 7 минут.  Вот как они успеют, как они смогут, не знаю. Но зато будет очень интересно, если все-таки дойдут наши топы в промышленности IT, я имею в виду прям самый верхний уровень. Посмотрим, кто придет на этот ИЦК. Так что спасибо.  Надеюсь, было интересно. Да, очень. Мне было интересно. Остальные спасение утопающих, дело рук самих утопающих.

01:05:58

Благодарю. Спасибо,  Привет всем.