Зеркало
Rutube
Этот доклад
Дублирующий канал на Российской видеохплатформе.
Группа VK ВКонтакте
Этот доклад
Группа #UDM в социальной сети с дублями видео и комментариями.
Расшифровка видео:
Артем Александрович здесь? Я тут. Теперь вернемся к вопросу. Тут у нас есть участники даже прямо в чате, кто знает и Вас и ваш продукт. Тема уже понималась, что прежде чем что-то делать, надо договориться в терминах. Мы рассматривали допустим и вторую часть, мы говорили про методику DDI MRP. Методика классная, у буржуев есть антология, у нас нет.
00:28
Ну, то есть даже перевод терминов, совершенно разный. Этот вопрос, считаю, которым вы занимаетесь, что он сейчас самый-самый важный, что прежде чем что-то анализировать, что-то развивать, надо навести в этом порядок. Саму понимать, что ты, чем называешь, что и чего следует, операция, операнда и так дальше. И второй момент, что это и показало, что без этого, структурирования не будет работать никакой искусственный интеллект.
00:56
то есть бардак, умноженный на мощность видеокарты, получается мегабардак. А сейчас я хочу, чтобы про это рассказал нам Артём Александрович, что за антология, что за интернет, чем это нам всё поможет выжить в какогивном новом мире. Пожалуйста, Артём Александрович. Добрый день, коллеги. Меня зовут Артём Воркулеевич. И я, наверное, тогда сразу покажу в слайде доклада.
01:25
а про дивный новый мир и потихоньку дойду как раз до того слайда, который я хотел показать. Меня зовут Артем, я генеральный директор компании Антонет и мы занимаемся антологией, но не совсем с той стороны, про которую вы говорили. Смотрите, то есть в целом...
01:51
Мы в нашей методике говорим о том, что, ребята, сначала действительно договоритесь о терминах, но тут какая штука. Вот мы занимаемся ведением разных проектов на нашей собственной платформе, и там начинает всплывать какая вещь, что здесь термином будет являться фактически все подряд. То есть вот и мы говорим, ребят, фиксируйте термины, и вы...
02:21
будете дальше, то есть учиться разговаривать именно в них, потому что действительно сейчас перед нами стоит классный масштабный океан генеративного AI, покрывает потребности любого продукта и при этом перекрывается сбытком возможности любого джуна. Я вообще не знаю как.
02:49
тебе несчастные люди выживут. и как раз для того, чтобы сформировать в команде навык вот этого командного мышления, именно такого мы его говорим об этом феномене как граффинкинг, то есть о мышлении связями, зависимости, что, если, почему.
03:17
И это становится в этой среде достаточно актуальным, потому что, собственно, так мыслит сейчас все современные LLM модели. Сейчас эта тема достаточно, правы, она активно пушится. Я думаю, что Гартнер уже готовит очередной свой квадрант какой-то, потому что и по графикам роста, по хайп циклам
03:47
оно уже, ну, вот, тема начинает потихоньку прогреваться с тем, чтобы люди начинали разговаривать не в разных терминах, а в одной методологической какой-то конструкции словесной, то есть понимая, что мы люди, мы все разговариваем на разных языках, даже несмотря на то, что мы разговариваем на одном вроде бы языке, на русском, да, к примеру, здесь, в сообществе.
04:16
Но мы все говорим о разных вещах. Когда мы можем назвать одним термином разные вещи, мы можем разными терминами назвать одно и то же. И друг друга не понять в конечном итоге. А проблему, которую мы решали, мы взяли маленькую проблему о том, что у ребят, которые живут вроде бы по 34-му ГОСТ, них все вроде должно быть хорошо, но это уже
04:46
не совсем в тренде сейчас, все работают в гибких каких-то методологиях, и несмотря на то, что и Бабук, и ИСО, и тот же 34-й ГОСТ, рекомендует, они все настоятельно рекомендуют развивать инженерию управления требованиями, но тем не менее, видно из опытом, я говорю только про IT, я не говорю про другие сферы.
05:15
Я разговариваю то, о чем я вижу. В IT, потихоньку ребята забывают, что нужны требования собирать. Я уже несколько лет не слышу никакого фокуса на системах управления требованиями, на взаимосвязях между фичами. Собственно, вопрос мы и хотели подсветить и нашей методикой. Я на него хотел обратить внимание в своем докладе на нынешнем KnowledgeConf.
05:44
о том, что, ребята, здорово, вы все прекрасно, молодцы, вы отжали, мы бросили собирать требования, аналитики сразу пишут ТЗ. Но о чем эти ТЗ? Вы знаете? Зачем они это пишут? И самое главное, потом по этим ТЗ product пытается принять решение о том, какую ему часть запустить в MVP. Для нас.
06:10
Главным кпи и мвп, вот у меня много команд сопровождаю, это то, чтобы мвп не выкинуть потом. Мвп это вот, мы же все знаем, да, что такое мвп. Мвп это машина без чего-то. Она едет, у нее нет дверей, у нее нет кондиционера. Ну, это логичен, да, зачем кондиционер, если дверей нет. Но у нее колеса не квадратные.
06:40
у нее нормальные круглые колеса, прекрасно едет. Вот цель МВП показать, что это решение рабочее, а не сделать, что попало. Вот машину делаем с квадратными колесами, поставили ее рядом с горкой и такие хоп толкнули, и она поехала. Поехала, действительно. Но гипотезу-то мы не подтвердили. Мы подтвердили гипотезу, что это сани могут ехать с этой горки.
07:09
Но мы машину не сделали. Ключевой кпи в нашем процессе здесь должен быть, что MVP не переделывается. А как MVP не переделывается? Мы хотим обратить внимание, что ребята, очень странно, но в IT потерялся инженерный подход. Все перестали смотреть на требования.
07:37
они зависят друг от дружки. Вы разговариваете на разных языках, пишете под разные фичи. Аналитики пишут ТЗ на разных языках абсолютно, с разным уровнем компетенции и понимания взаимных зависимостей. И это прям беда. От этого проекты удорожаются. MVP берется просто так. Показали, стейкхолдер сказали, смотри, вот здорово, мы MVP сделали. Оно стоило тебе там 5 миллионов рублей, а теперь дай нам еще 50.
08:06
мы сделаем по нормальному. Нам кажется, не нормально. Это не просто так, дай нам 45, тогда было бы классно. есть мы этот MVP мы разовьем и сделаем из него конфетку. Дверик к машине добавим, кондиционер, двигатель заменим, еще что-то, но будет классная машина. Но нет, мы говорим все.
08:34
Эту тесань мы вытянем целиком и будем строить новую машину просто потому что мы доказали стейхолдеру, что ему необходимо потратить деньги на это решение, потому что он теоретически из него вывел какую-то пользу себе. Подтвердил свою бизнес-гипотезу. Сейчас я перейду к тому слайду, который я хотел показать.
09:03
И при этом эти методики, про которые я сейчас говорил, они работают одинаково. Я сопровождаю и команды корпоративного ISA, которые работают по C4, не по ГОСТам, и команду продуктового стартапа. И при этом оно везде все одинаково. Что там, что там, мы делаем MVP.
09:30
и пытаемся сделать их более качественными. Но при этом, там, где product принимает взвешенное решение о том, какие требования будут у него учтены в конкретном релизном цикле фичи, то есть мы, соответственно, говорим, ребят, перестаньте, у нас есть собственная методология реализации ПО.
09:57
Мы идем от боли к предложению, к фичам, потом к продуктовым историям, занимаемся синхронизацией и планированием, и в этот момент у нас формируется очень большой объем знаний по фиче. И мы видим, то есть собирая требования по фичам, мы видим зависимости между этими требованиями. И тогда я как продукт могу, не полагаясь на аналитика,
10:26
принять взвешенное решение. Потому что, как сейчас выглядит. Продакт приходит к аналитику и говорит, ребята, вот у нас есть 5 миллионов рублей, на что мы можем это потратить вот в этой предметной области для того, чтобы стало хорошо. как это выглядит, как это должно выглядеть. Вот у нас вообще очень маленькая фича, берем прям вот минимальная фича, что может быть меньше.
10:54
импорта CSV файла. Когда мы их на требования разложили, появилась вот такая вот картина, с которой сейчас, если продакт придет к какому-нибудь более-менее вменяемому стейкхолдеру и скажет, смотри, ты у меня просил фичу, эту фичу мы оценили в 10 миллионов рублей, к примеру.
11:21
В реальности это фича затрагивает переработку еще 20 других фич. Она будет разбита на 4 релиза. И только MVP по ней будет стоить, к примеру, 5 миллионов рублей. И будет покрыто всем требованием. Я прям цифры мне уже же говорю. То есть я не просто говорю, что одна цифра мы потратим 5 миллионов рублей, на что непонятно.
11:49
Здесь я четко рассказываю, мотивирую, говорю, ребята, на свеча будет внедряться в двух релизных циклах. Останется часть требований, которые вообще не покрыты, которые я даже пока не буду размышлять, где искать бюджет на их покрытие. При этом, когда мы реализовали часть нужных требований в двух разных релизных циклах, мы прям только одну, вот я ее прям привел в виде скриншота.
12:18
Мы одну только пользовательскую историю не учли. И это, наверное, для небольшой команды, в которой пять разработчиков, один аналитик, это прям замечательный результат, я считаю. Но до примерно такого же результата мы добиваемся и на командах в 100 человек.
12:42
Когда ключевым показателем качества является то, что MVP не должно быть выкинуто целиком. Это не доказательство стейкхолдера о том, что у него бизнес-гипотеза подтвердилась. Бизнес-гипотеза – это классно. Это здорово, что он может на ней потом
13:11
получить какие-то деньги. если мы потом этот MVP взяли, целиком выкинули и стали делать новое решение, все провал, это значит, что продукт плохо взаимодействовал со стейкхолдерами, либо он вынужден увеличивать фото, таска и везде всюду с собой аналитика, потому что аналитик будет ему формировать вот эту карту, которую я сейчас показываю.
13:37
зависимости. Это не продукт разделит требования по релизным циклам, потому что он общается со стейкхолдером и он знает roadmap развития того. А аналитики из разных команд должны будут учитывать взаимные интересы. Соответственно, вопрос, чем же тогда управляет стейкхолдер, просто так как он принес команду очередные 5 миллионов рублей, ну коллеги это классно, но
14:07
Наверное, это не совсем то, что мы хотим добиться. Вот, соответственно, разграничение ролей и приоритизация. Product должен играть ключевую роль при приоритизации разработки. Вот такое вот, как я уже говорил, не аналитик. Business Analytics, поддерживающую функцию здесь выполняет, но ни в коем случае он не должен
14:37
играть ключевую роль и рассказывать, что вот без этого требования мы никогда не реализуем другой. Нет, это не его задача. Он должен четко обозначить, почему мы должны сделать тут или другой набор требований, реализовать для того, чтобы получить конечный бизнес-мысл, доказать его, чтобы цели...
15:05
команды развития какого-то ПО совпадали с целями команды развития бизнеса. Только в этом случае, когда синхронизация двух стратегий происходит, product как носитель знания о бизнес-стратегии, одновременно носитель знания о стратегии развития конкретного ПО.
15:32
он формирует стратегию развития ПО, синхронизируя ее со стратегией развития бизнеса. И в этом случае тогда мы MVP не выкидываем, мы их развиваем. А иначе это получается такая абстрактная, мы потратим деньги непонятно на что. И финальное слово, опять же за продуктом, то есть только продукт. Но при этом продукт очень нужна модели.
16:00
Потому что если продукт не видит взаимосвязи, он должен видеть взаимосвязи как между требованиями. Должен видеть взаимосвязи и хотите это видеть. Самое главное, он должен хотеть видеть взаимосвязи между различными возможностями, которые будут включены в дорожную карту развития МПО. И только в том случае, когда у него такая модель есть, он не будет бегать за аналитиком.
16:30
со словами «Расскажи мне, как мы будем реализовывать наше ПО». В этом случае он как раз, он единственно и будет той точкой, которая будет управлять этим. В качестве примеров, там примеров на самом деле полно. Яркий пример это вот терминал 5 хитровый, 60 тысяч IT задач одновременно. Как их увязать в одну картину без общей модели?
16:59
сделать это невозможно. Теоретически, можно бумажки на стенках переклеивать, мы уже на том уровне технологического развития, где, наверное, мы могли бы сделать это по-другому. Там команда применила dependency mapping, есть карту зависимости, вот примерно такую, как я показываю, о том, где что, от чего зависит, и в этом случае, вот хитро, мы знаем.
17:28
Я, наверное, уже 20 раз повторил о том, что несмотря на то, что основные ключевые инструменты для управления проектами Babook и ISO и Ghosts рекомендуют, все-таки напомните себе о том, что инженерия требований – вещь важная и нужная. Мы благополучно об этом в AGI забываем, но вот, собственно, хотелось бы вернуть.
17:56
развития современных информационных систем к тому, чтобы требования все-таки собирать. Антологизация здесь является скорее именно таким, то есть здесь речь же не про антологизацию, а про сборку всего, вот этой модели для того, чтобы покручить ее в целом и понять, как же
18:21
данное конкретное требование и его выполнение мы формируем. То когда мы что-то делаем, мы формируем вектор изменения. И когда мы этот вектор применяем, они могут быть маленькие. есть одна команда пошла вправо, другая влево. В целом они как-то впрямо пошли. И в целом, когда эти вектора изменений складываются, наша задача сделать так, чтобы этот вектор вел к той точке, которую
18:50
мы наметили все-таки, а мы не бежим куда-то сломя голову с криками «Ура!», но мы не знаем, куда мы бежим. Нет, мы четко конкретно знаем цель, и мы видим, как различные команды реализуют разные векторы изменений, и эти векторы изменений приводят к одному большому изменению, которое приводит всю систему к той точке, которую мы хотим. То есть все бегают, «Сначала давайте МСС опишем,
19:19
И это здорово, потому что сейчас, опять же, имея на руках только текстовые контейнеры, очень сложно это сделать, потому что если у тебя есть только корпоративная вики, какая-нибудь система, неважно, проанализировать и в голову положить тот огромный объем текстового просто невозможно. Нет таких людей, я бы сказал. А если их есть, то это один-два, он генеральный конструктор, очень сильно перегружен.
19:47
и всё равно он начинает терять фокус. есть для того, чтобы ему держать фокус в каждой детали, человек один не сможет. Мы поэтому и говорим, маленькие контексты, пожалуйста, делайте их так, чтобы современному человеку он загрузился в голову в одномоментно. Мы работаем не с гениальными учёными, мы работаем с простыми ребятами, которые делают разные проекты.
20:16
Вот, и они должны понимать, в чем суть этого проекта. И должны максимально быстро считать эту суть. Соответственно, поэтому это не про YouTube мышление, безусловно, здесь больше вопрос про смысл. То есть так, чтобы каждый контекст у нас раскрывался и появлялась возможность продукту сказать, а зачем я это делаю? А делаю я это вот потому что...
20:43
для меня стейколдеры из бизнеса пришли и говорят у меня есть классная гипотеза о том, что давай мы построим пятый терминал и давай сделаем MVP. Там же ребята не делали прототип. они там один самолет применили, приземлили, потом весь терминал разобрали до конца и потом только стали делать по нормальному. Нет, ключевой посыл. Ребят, делайте по нормальному в начало.
21:13
вот об этом я и хотел поднять эту тему для обсуждений. Поэтому сейчас, наверное, уже готов перейти к каким-то вопросам, к ответам на эти вопросы. Собственно, все, по-моему, доклады. Тут технические сложности некоторые. Они как раз в тему. Лучшее, что я слышал в прошлом году, это когда мой кумир Талеб сказал в IT-столице России, городе Яреваня,
21:41
вашу компанию уничтожат не конкуренты, а ваша HR служба. Ну а фразой номер два была претендентом на первое место фразы года, когда ИДЖЛ — рак отрасли. Я бы так не сказал. Он не рак. Дело в том, что это вот как есть замечательное, вот дай дураку там это стеклянную вазу, да, он руки порежет.
22:08
Вопрос в том, что низкая квалификация, у нас сейчас наблюдается катастрофическое падение качества специалистов. есть уровень экспертизы падает ниже плинтуса, там уже дальше некуда. Просто потому что, ну мы знаем, причину этого мы все знаем прекрасно. Причина это когда-то гигантские бюджеты в области развития проектов.
22:37
Сеньорами нарекают всех подряд. Архитекторы, люди, никогда в жизни ничего, даже из бизнес-аналитиков не был. есть, прям из жунов становятся архитекторами. Мы постоянно видим этих людей. Сеньоры, которые год назад вышли из института условно. Раньше такого не было. Здесь вопрос именно в том, что часть...
23:04
инженерной культуры, теряется и уходит. естественно вот и Agile прекрасное поле для того, вот эти люди, не обладают базовыми компетенциями, они бегают по нему и не понимают. есть им дали возможность, давай попробуем сделать MVP. И всё, и они побежали пробовать. Но при этом сам по себе Agile мне очень нравится, например.
23:32
потому что у меня есть инструмент для этого agile тесс. Я знаю, как его держать в узде. Я знаю, как продукт, как манипулировать задачами, как требования формировать и укладывать в релизные циклы. При этом релизные циклы должны быть как по всему приложению, так и по каждой отдельной фиче. Без этого смысла никакого нет.
24:01
А соответственно, если у человека есть только мира, к сожалению, очень будет сложно. В продолжение этого вопроса, баланс, стратегии и тактики. Как сегодня Серега Парзинян сказал, я сейчас скажу что-нибудь умное. Многие команды попали в локальный экстремум. То есть в попытке выиграть фичу спринта, они упустили вообще цель самого продукта.
24:30
необходимость, то есть его полезность для заказчика и стратегию его развития. Когда надо пересматривать стратегию и когда надо спринты укладывать жестко в Waterfall? Смотрите, Игорь, вы все правильно говорите. Я на самом деле вообще небольшой поклонник Waterfall, потому что классно, конечно, несколько лет разрабатывать что-то.
24:58
и в конечном итоге сделать действительно всё по требованиям. Но за это время мир убежит настолько далеко, буквально сегодня за ночь разработал огромный пласт фичей, и при чём я это разрабатывал как? То замечательно, я с десятком нейросетей повзаимодействовал, и у меня готовый код. Это классно, когда вы знаете, с чем вы имеете дело. Если вы не понимаете, чем вы имеете дело,
25:27
Вот как есть сейчас модная тема с вайп-кодингом. Она хороша ровно до тех пор, пока условная домохозяйка, которая генерит себе приложение, до тех пор, как недавно было, ребята уволили команду девопсов, вместо этого в них поставили нейросеть. В конечном итоге, я так понимаю, что них нейросеть таки дропнуло.
25:54
их продакшн базу и это логичное завершение. Потом еще неделю я им рассказывал, что на самом деле не переживайте, база на месте. Или там три дня, что ли, она им про это рассказывала. Ну то есть классно. И вот с вайп кодингом даже самая тема, потому что мы знаем, что любая система стремится со временем стать сложнее.
26:19
Вопрос в современном управлении проектами — же управление сложностью. Водопад — очень классная тема. есть вы сформировали и зафиксировали фактические требования, потом два года разрабатываете. Но нужно ли будет это бизнес через два года? Благодарю, Артём Александрович. До пятницы вечера у нас когда-то был сигарный клуб, когда-то мы реально собирались в сигарном клубе. И вот был такой формат, когда дискуссия на вечер.
26:48
по болевым точкам пошли. Инженерный подход. Но это не в плане до упрека, что там зумеры изобрели колхоз, как тут вот пишут в чатике, а в плане посоветоваться. Может я не в те двери хожу. Где ты видел последний раз инженерный подход в IT? Это именно не просто так. Мне удалось чуть не запугиваться привести Ионина, потому что он эту тему долбил, а его никто не хотел слышать. Что, IT-шник не отвечает ни за что.
27:18
А вот допустим, ну, Пал, ну сейчас релизнем новый релиз и типа что-нибудь починим. А может и никогда не починим. А инженер отвечает за результат. Да, классно, что вы подсветили тему. Иван, классная вещь. Tagaf, Archimede еще среди этих, они часто взлетают. Вот сейчас недавно было обсуждение, прямо исследование большой группы достаточно архитекторов.
27:48
Какие модели они используют? Ни один из них не сказал, что они используют достаточно часто Archimede или Tagaf. Это классные темы для архитектуры, для архитекторов. Там, где у вас есть деньги для людей, изолировано живут в башне Ислановой Кости. А по факту реально чаще всего... Я вот архитектор с 30-летним стажем. Я руководил и группы архитекторов, то есть я руководитель...
28:15
отдела бизнес-архитектуры и руководил развитием с точки зрения архитектуры крупного нагруженного федерального ИСА. есть таких в стране там десяток штук по нагрузке. И вот если брать вот такой вот сервис, то там архитектор нужен. А в 98 % случаев ни TAG-AV никакой, ни Archimede, никому они не нужны. По большей части.
28:45
Формирование стратегии – это классная штука. Там, где люди занимаются стратегией, а не там, где кубики на диаграммах перекрашивают. Вот как раз Майк привел пример МВП. Я как раз имел в виду, что после того, как происходит, что изобретают, неважно что, есть первый этап,
29:14
После первого этапа, вот все, что происходит после первого этапа, вот этот скейт, например, его благополучно выкидывают и начинают строить сразу автомобиль. Это не так работает. То есть это красиво работает на картинке, но у команд, которых есть, а тем более у которых есть большой бюджет, на IT они такие приходят и говорят, смотрите, мы вам скейт построили, вам же все понравилось? И они говорят, ну да, мы ничего не поняли, правда.
29:41
Как этим пользоваться непонятно, ладно, скейт нам понравился. Он выглядит красиво, него колеса есть, Ну и что ты будешь делать? И продакт говорит, ну теперь я скейт этот выкину и буду вам автомобиль строить. Я не буду делать из этого скейта самокат, не буду это делать, развивать этот сервис. Вот, и поэтому, Иван, я ровно это и говорю, что я именно
30:09
это и подразумевая под MVP современным о том, что ребята, если вы эти сделали MVP, то потом это MVP благополучно сразу выкинули и продолжают делать уже фактически по водопаду готовые решения. Это не Agile. И сборкой требований они и занимаются. Сборкой требований, которые управляет product, которые ему
30:39
где эти требования дадут для продукта ту базу, которой он пойдет. Он будет четко знать, какие него фичи будут затронуты. Он будет четко знать, требования он не реализует, потому что они не нужны бизнесу. Очень много такого в водопаде. В водопаде должны же ребята учесть все вообще. Все сайд-эффекты, которые только могут быть, потому что у них нет второго шанса. В agile немного иначе.
31:09
у ребят этих вторых шансов миллион, но при этом они почему-то берут в MVP иногда вот эти вот истории, полным-полно, как раз в истории вторых шансов. Поэтому не до Enterprise Architecture мы не изобретали, ни в коем разе я за 20 лет попробовал, наверное, возможные Enterprise Architecture инструменты. Subpower Designer, Enterprise Architect,
31:39
Орбус, знаю, что там еще, из российских целую кучу, Сферу, то же самое. И у всех одних одна беда, они все заточены на одного человека, то есть проектирование архитектуры, оно всегда в отче на одного человека. А мы говорим, ребят, если вы команду не вовлечете, никакой архитектуры у вас не получится.
32:08
Вы можете до упора кричать, что у нас замечательный генеральный конструктор, но него фокуса не хватит на всех. Вот что-то всё. Понятно. Надо к следующим вопросам двигаться, потому что прям идёте по моей бумажке. Так вот, не знаю, хорошо это или плохо. Русские говорят, что у дураков мысли сходятся, американцы говорят, что умные люди думают одинаково. У меня же с флеша зафринеешь, работаю и на русских, и на зарубежных проектах. Так вот.
32:37
Мы говорили про управление сложностью, вот такое хорошее слово. А меня тут записана отсылка, я хотел даже фотку найти, тестировщик в законе делал доклад, когда мой ученик, лучше, наверное, и вот он, эту фотку, все половины аэропортов мира, лежит на боку, потому что все эти краны смерти. И вот винда, вместо того, чтобы латать в инду, они сменили синий кран смерти на черный.
33:05
Индусы сломали мир, через один вопрос. вот, управление сложностью. Мы начали с кибершторма. Так вот, вопрос. По-моему, мы в погоне за функциональностью перешли в барьеру устойчивости или нет? Айтишка рушится вся и не я один так думаю. Ну, наверное, вы правы. Я, честно, не знаю на самом деле, не до конца понял, что...
33:34
имеется в виду под устойчивостью. Ну что сейчас надо откатиться и не пилить новые фичи, а чтобы работали те, которые уже есть. Надо с первой очередь, когда делаешь фичи, задавать себе все-таки вопрос, а зачем мы это делаем и какой у этого есть бизнес-мысл вообще. То есть приносим ли мы какую-то пользу?
33:58
Классно, я сам вот постоянно занимаюсь витчегенерацией. что... А как заставить заказчика? Просто мы идем в повторение того, что говорили утром и то, чем говорим годами. Что японский инструмент 5 почему, русский инструмент 5 нахера. Знаешь, как-то Ниджа говорил, что великий архитектор, да? Что если ты знаешь, человек, который знает ответ, зачем, он вытерпит любое как. Почему войти это не работает? Не знаю, почему это не работает. Я удивляюсь. Я же говорю...
34:28
для меня ключевым Делать-то что? Вот у меня два лучших проекта. Это на одном, когда вот я настаиваю, ну ребята, в одной бизнес-требования, мы про розовую кнопочку не говорим. То есть розовая кнопочка за рамками. Сначала бизнес-требования, пока мне обсудили бизнес-требования, мы функциональные не рассматриваем. Вот именно так это и работает. Это так не работает, потому что мало таких заказчиков, которые конкретный пацан из девяноадцать, сказал так, прямо стулом пере…
34:58
совещание. Вы говорите, что культура заказчика тоже упала. Он приходит с вопросом, сделайте мне для чего-то. Он говорит конкретно, наливайте керосин по проводам. Вопрос, которого не удается Битрикс или Ама-Сириэм, я бы сам не устоял, потому что меня так грузили.
35:24
Но мне Фенчишин прям написал, говорит, да 4 перелета летел, чтобы слушать разницу между... Так вот, внешне опора потребовалось, потому что все грузят, ты нам скажи конкретно, что будет вот здесь, и где будет розовая кнопочка, и будет она квадратная или круглая? При этом один стейкхолдер настаивает на круглый, один на квадратный. Причем оба они первый раз видят эту систему. И пользоваться не будут. Ни один, ни второй, потому что пользоваться за них будут их...
35:54
Ну какие-то департаменты поддержки, не ЛПР, которые эту кнопку никогда в жизни не увидят. Да-да-да, это естественно. Ну, в смысле, это не естественно, но это так. А я не знаю, как с этим бороться. Как с этим? В смысле? Никак. Ну, в смысле, я только рассказываю, повышая уровень культуры и референции. Мы же не говорим, как спасти мир или как обучить взрослых людей. Мы говорим, как выжить в этой ситуации. Вот пока что подход такой.
36:21
У вас же какой-то подход, если есть успешные проекты и вы выглядите бодро. То есть у нас пока подход один, что мы расширяем воронку и почему я занимаюсь цифровыми психологами, чтобы вычислить человека сразу, который передо мной сидит. Ну, условно красному красные KPI, красные метрики, бирюзовому бирюзовой KPI, бирюзовому этот или наоборот, зеленому зеленой метрики от бирюзового спрятаться или отправить его к другому исполнителю.
36:51
Мы, разработав эту методику управления разработкой фичи в рамках Agile, даже не пытались покрыть эту очень сложную тему, о которой вы говорите, потому что она слишком далеко от нас. Вопрос, а где я найду...
37:20
клиента, который будет мыслить так же как я, он слишком концептуальный, на него сложно ответить. Тем более, что у этого же бизнес-заказчика, у него есть стекхолдеры, они несут ту же самую часть культуры, которая им привита.
37:47
расходово деньги на то, чтобы... Вот я часто такое вижу, что вот есть закрепленные в корпоративном стандарте вещи. И так приходят ребята и говорят, всё, нам нужно сделать что-то, чтобы кнопка была, как вы говорите, круглая и розовая. А им когда начинаешь задавать вопрос, ребят, почему? Он говорит, ну вот у нас в нашем стандарте главный самый архитектор, генеральный конструктор поставил визу.
38:17
потому что у нас все кнопки должны быть круглые и розовые. И когда им задаешь вопрос, же, то есть, ребята, с чего вы вообще взяли, что это в ваш случай? Ну, ответа-то у них нет чаще всего. Вот. А просто ссылка на корпоративные стандарты, ну, там такая бездумная и классная. Но переворотить ее очень сложно.
38:39
Это даже не хочется тратить время, более время я потерял лучшее свое видео, не учел, что WhatsApp удаляет, ну из первой источника, должно сохраниться, где отчитывали, то есть когда на 4К, то и 8К мониторе сверстал интерфейс, а потом работяга на VGA планшете пытается своим пальцем, который в 6 раз толще, у программиста, попасть в эту кнопочку,
39:04
Никогда-то я был модератором разговора между в присутствии собственника холдинга между продуктом и пользователями. Это шедеврально, это лучшее видео было, которое... Так вот, вторая проблема, которая по мне бьет очень сильно, у нас был доклад, и ребята сделали, интерфейс и привели к единому стандарту.
39:26
Лайфхак сейчас вспомню, кто помнит, когда Макс Чуделовский делал, шикарный доклад. Я думал, что сделают все. То есть взяли 150 систем холдинга, привели интерфейсы на кандидуму замена. То, что мы пытаемся сделать. есть вот светофор, там семью законенных цветов, чтобы везде все светофоры были одинаковые. Ну было бы это, если бы каждый мэр выбирался цвет светофоров дорожного движения. Было бы как-то странно. И вот там была тема, еще одна страшная, что на презентации показывают яркие цвета.
39:55
Которые потом, особенно если у тебя темный цех, ну в производство какой-то там стрелетейный это, он тебе выжигает глаза. А эти понтоны уже подписаны самым генеральным, который на презентации. Вот Макс продал лайфхак, а лайфхак работает. Если пытается на VGA экранах, в смысле на MES экранах, утвердить слишком яркие цвета, я понимаю, что пользователь это выжит глаза, у меня свои как бы с этим же сложности. Я же работаю в цеху. Он говорит, что это гейские дажборды.
40:24
И тогда цветность и яркость снижается. это оказывается среди уральских предприятий, ну этих больших металлургических холдингов. Это не шутка, есть этот доклад, и я думал, эта тема попрет. Ну то есть они вообще сделали серыми все незначимую информацию, зеленые то, что... ну то есть желтый тревога, красная авария, есть синий леберезовый наладка. Ну то есть привели все интерфейсии к единому.
40:54
Потому что большинство интерфейсов, когда люди показывают вот эти центры управления, в Байконуре, они превышают когнитивный порог. Это же не читаемая информация. Мы все время говорим, у меня за спиной здесь карта, висит 1 ПО. Любят такие ребята сделать огромную карту, на ней 200 кубиков, и они как-то между собой связаны с связями.
41:24
Но она в голове не поместится, такого человека, чтобы она прям сразу в голову легла. Да и пусть хоть со временем все равно. Точно так же как невозможно Excel выгрузить 10 тысяч строк и их глазами оценивать. Все равно будешь как-то фильтровать, как-то раскрашивать, еще что-то Хорошо. А почему это понимают ребята, которые хулиганизм на пляже, мне их удалось им эту идею продать?
41:48
что завтра это, тут училка, если она нет или продавщица, она же на теазаре, ей надо отдохнуть. Они выключили мотоцикл и стали вести себя тихо и прилично. Почему эту идею нельзя продать собственнику? Что у людей есть когнитивные барьеры, что люди работают, что у них своя жизнь, что они не должны тут прийти и умереть, что каждый должен уйти. Причем это окупается, потому что когда устояла ЛОКО, у них была одна метрика, то есть каждый уйдет на пенсию с тем количеством пальцев, с которым мы его приняли на работу.
42:18
То есть единственный был сквозная метрика, единственная это аварийность. Ну, смысле не аварийность, а это как называется, ну, промбезопасность. Ну, пострадавшая. И она вытянула за собой экономику до того уровня, вот это культура, ну, что когда снесли всю отрасль индусы и китайца, это был единственный цветмет, который устоял, американский. Ну, это было удивительно, что они вкладываются в такую, ну, неосезаемую вещь. Ну, условно, кто-то поранился, то...
42:47
Ну, был прямой этот к президенту этот самый. Ну, то есть вот у нас некоторые тоже поведают, что мы без травм проработали столько-то дней. КПИ. Он потянул за собой экономику. Так вот, возвращаясь к вопросу, почему это понимают пацаны конкретные визовские на пруду и не понимают владельцев холдинга, которые закончили МБА? Это тоже. Вот это странно как раз. То в чем это?
43:15
Хотя эти же владельцы, у них есть какой-нибудь ассистент, который готовит им дайджест. Он не читает же там Таумут, в который все написали аналитик. Нет, он говорит дайте мне короткие выжимки. Но при этом эти короткие выжимки, они же как раз про то, что его когнитивные способности, точно такие же, как обычные все люди. Точно так же он ничем не...
43:43
не отличается от тех людей, которых он нанял. Ну да, просто они раскрывают разные темы, безусловно, и работают в разных областях. Но при этом, если точно также взять и вывалить на какого-нибудь продукта весь скоб взаимосвязи, то он их просто не поймет. У него не будет такой возможности даже. Он пойдет и вместо собой
44:11
Вместо себя аналитика отправит, если у него более-менее какая-то вменяемая менеджерская позиция собственная внутренняя. Ну, либо если не вменяемый, он пойдет отчитать и пытается понять, как это все дело увязать в одну кучу. Ну, естественно, пойдет одним из первых. То есть никакого хитрого бы не случилось у него.
44:34
Артем задал вопрос. если честно, понял, про какой Open Source. Ничего Open Source, ничего не это. В Open Source мы только MCP. MCP, я считаю, это стандарт по взаимодействию. Мне все время спрашивают, почему вон-то нельзя использовать в там, где нужно. А это действительно так. Разные нейросети подключать, абсолютно разные.
45:03
то есть хочешь Dipsic, хочешь Cloud, хочешь еще что-то. И поэтому я считаю, что MCP — это прям вот будущий стандарт платформы, которые не будут его поддерживать. это это решение уровня классного ПО — Excel. Замечательный. Мы знаем все, на нем мир весь построен. Если бы не было Excel, наш мир был бы абсолютно другой.
45:30
Но даже и Excel сейчас меняется. Поэтому в Open Source мы вытащили только то, что пользователю нужно для использования нашей платформы. С самой платформы это очень дорого. Сама поддержка Open Source в ПО классные ребята, Microsoft, Oracle огромные деньги тратят на поддержку Open Source.
46:01
Это очень дорогая история. вот вопрос чуть выше. Он-то ваш нефлагманский продукт? У вас же компания так называется? Ну, смысле как нефлагманский? Это единственный наш продукт. Мы делаем он-то IT-продукт, IT-платформу. она платформа, если это вот САС решение.
46:28
или отдельная информационная система, если в private cloud. А так это средство для реализации нашей методологии. есть нам это понадобилось, и мы его стали делать себе, потому что никакие другие средства не позволяют мыслить командной. А для нас это было главное, потому что, повторюсь,
46:57
30 лет развития информационных проектов, в которых я участвую и 20 лет как архитектор, как старший архитектор, я вот делаю ключевой вывод, что генеральный конструктор это плохо. Это, ну в смысле, он должен выполнять свою конкретную роль, он всех должен собирать и решать конфликты, а не вовлекаться во все темы подряд. Нет, у него есть вполне конкретная задача. И поэтому везде важна мнение.
47:25
всех участников. У нас вокруг этого построен метод. Мы вовлекаем всю команду при проработке решений. Тогда на наши решения MVP мы не выкидываем. Деньги, которые на MVP были потрачены, мы включаем в бюджет проекта и развиваем эти MVP. Еще не разу за последние два года сколько у нас было решений.
47:52
ни одного MVP не было целиком полностью перечеркнуто и дальше что-то начали делать прям вот абсолютно с нуля, нет, такого не было. Наоборот, то есть MVP — развитие, а не MVP, и потом начинаем делать по Waterfall автомобиль. Хорошо, часа, прошло и часу.
48:18
Хочу вернуться к вопросу. Здесь 4 человека, я вижу кто знает, что такое Антонет. И я, наверное, меньше всех. Поэтому делаем такую фичу. Пятница вечер. Элеватор спич от Варкулевича. Продай мне Антонет за 2 минуты. О, это слишком сложно. Нет, я не знаю, на самом деле, по этому. Я, во-первых, не знаю, что вам нужно, но скорее всего вам нужно...
48:45
понимание смысла, как у вас связаны те или иные проекты. Он-то это система про смыслы. И мы про это всем говорим, что если вы разговариваете на разных языках с вашими, с вашей командой, с вашими сотрудниками, вы никогда никакой смысл не вернете, не соберете. То есть, для того, чтобы стратегия выполнилась какая-то, неважно какая, у вас есть своя стратегия.
49:13
подчиненных есть свои стратегии. Эти стратегии должны быть синхронизированы. Вот вон то это можно сделать. И вы можете взять каждый, нарисовать свою стратегию, после этого взять их, синхронизировать и понять, ага, общая стратегия холдинга, она вот такая, моя стратегия, немножко правее идет, стратегии моих подчиненных в разные стороны, они как-то крутятся. И давай я буду сейчас всех немного
49:43
с ними разговаривать, проводить интервью, Ant-1 какие-то вот такие вещи или общие мероприятия, но такие для того, чтобы выстраивать, а почему их стратегии не соответствуют нашей и тех, которые прямо перпендикулярны, я буду убирать, к примеру, потому что они будут мешать выполнению общей стратегии холдинга. Вот это можно делать в Ant. Ну вот у меня был слайд про это, я даже так долго вырисовал эти вектора.
50:10
что нужно синхронизация на всех уровнях, вектор и алгебра. И забросил, уже года как три забросил, потому что отчаялся. Как раз-то вот управление смыслами – это самое важное. Но это достаточно сложно. И я-то вообще не верил, что мы подберемся к этой… Ну, сейчас, благодаря хорошим людям, у меня есть инструмент, который мне позволяет к этому подобраться.
50:37
И у меня на этот счет есть прекрасная байка. У коллега, он раньше был IT-директор, так и называлось, а теперь он уже CIO, уважаемый человек. все знают, IT-директор — это тот, кто принтеры заправляет. CIO тоже принтеры заправляет, но немного по-другому. И я к нему как-то приходил, говорю, вот смотри.
51:07
Классная же тема, давай смысл собирать. Он говорит, да, я знаю, была IBM Watson. Это не новое всё. Никакая антология, здесь ничего нового нет. Ничего нового здесь нет, с тех пор, как люди палками, обожжёнными в костре оленей, рисовали на стенах. Вообще прекрасно. Он говорит, у меня IBM Watson, ещё куча подобных систем, которые собирали эти все модели в онлайне. Сейчас есть…
51:36
большие языковые модели, все здорово. Он говорит, но у меня нет 5 лет, я думаю, через 5 лет я не буду здесь сидеть. А это смысл даст, в САПе был модуль такой, в HR, я помню. Он говорит, ребята через 3-4 года стали получать от этого бизнес ценность существенную. И это действительно так, когда вы собираете все данные в единой модели, прям бизнес ценности начинаете получать раз за разом очень быстро.
52:05
Он такой говорит, ну это у меня даже трех лет нету, а меня наверное, то есть я пойду в какую-то компанию другую. Потом я прихожу к ним через пять лет, а он сидит точно там же, только не IT-директор, я ася я уже. Я говорю, ну пять лет-то уже прошло, где, как, где? Он говорит, ну меня все равно же нет сейчас этих пяти лет. Вот вам. Ну тут вообще вот вопрос, я говорю, как вот Будда вселился в бородатого IT-шника. Так вот.
52:34
Может, еще ИСКалибур помнишь, если мы про IBM Watson начали говорить? А вот, тут не помню. Это была первая работа, когда чекисты стащили ИСКалибур, то есть распознавание структурированных и неструктурированных данных. Ну, скажем так, Ну, то есть, условно, что с какой-то вероятностью...
53:02
человек в третьем ряду на одноклассниках, что он тот же человек, который на скане того-то паспорта. Или с вероятностью, что вот этот третий помощник туда своего поставит, а тот же человек, который стоит, которые вот обнялись, там в радезе стоят, эта фотка. Да, то есть и вот или наоборот, что с такой-то вероятностью...
53:24
Нога найдена в Челябинской области принадлежит тому же человеку, как и голова, найденная в Свердловской. Ну, то есть, когда не было ещё анализа изображений, то есть их отцепировки, грандиентных спусков, всего вот этого, и они добились этого самого. Чекисты её украли, естественно, и пытались запустить. Так вот, и сейчас в каких-то вещах это работало хорошо, каких-то не очень. И вот IBM, Watson...
53:53
в одних отраслях. Какой, хороший слов. Как хиппицеры говорят, когда нас, Катя, обосрались? Какое это, сколковское слово, это самое. В общем, это... Зафейлили. Какие-то MVP они зафейлили. В каких-то отраслях это все очень полетело. Так вот, вопрос. У вас какие отраслевые предпочтения? Ну, это, допустим, нас была такая статистика, что мебельщики — это проклятая отрасль.
54:22
Не я один так думаю. Вернее, я вообще так не думаю, но просто как аналитик я учитываю тренд, что слишком много других аналитиков категорически не работают с мебельщиками. Какие ваши отраслевые? То есть где это полетело, в каких отраслах, каких нет? У нас на самом деле не такая уж и гигантская выборка кейсов, собственно, ими.
54:48
Их мы сейчас и Самые дженны и самые провальные. Из провальных мы перестали разговаривать с айтишниками. Это ребята, которых не прошибить. Кроме тех, которые уже прошли, они достигли уровня дзена, нормального, типа меня.
55:15
размышлять про то, зачем они вообще занимаются развитием систем. есть, человек уже должен отпустить IT. А так в целом, не знаем, мы говорим, Игорь, смотрите, за то, чтобы эти подходы работают на маленьких командах. Маленькие команды, везде. Вот в любой отрасли, куда ни ткни, мы...
55:45
видим эти небольшие команды. только люди пытаются масштабировать что-то на уровень всего холдинга в целом, вот здесь всё провал случается. Поэтому мы вонто всегда говорим, вот нас есть, вот там 10 команд мы синхронизировали через 120 человек, через модель вонто. Класс работает.
56:12
Если бы их было там 10 тысяч, я не уверен. Не знаю, как это работает. И скорее всего, нужны будут… А иерархия тут, какая-то? Иерархия, возможно, и более того, нужна. Потому что это наверху же тоже маленькие команды. Это нигде такого, что я там… Ну, не знаю, вхожу в совет вице-президента…
56:42
Я вице-президент чего-то, все 10 тысяч человек, которые поедут, это моя команда. Нет, моя команда 5-6 человек, с которыми я решаю конкретные проблемы. А у них свои команды. Мы говорим, ребята, в маленькой команде попробуйте найти смысл. И только тогда вы сможете. Иерархия здесь про то, что ты создал Кубик Вонта.
57:09
Дай его своим подчиненным, пусть они его наполнят смысл. Они сделают из этого кубика 5 кубиков, передадут своим подчиненным. И тогда получится большая объемная модель. Только в этом случае это работает. В случае иерархии. Именно в таком, то есть ты создал смысл, твои подчиненные этот смысл усилили. Их подчиненные усилили в своей части. И когда-то это к тебе вернется.
57:39
Понятно. Тут интересный вопрос. Может это всем не интересно. Надо про иерархию смыслов поговорить. что возможно, что на разных уровнях должны быть... Где это объединять в общую систему, а где делать каскадирование? Это еще вопрос. Потому что смыслы, которыми работают и горизонты, которыми работают топы, ну, управление, которыми работает менеджменты, которыми работают люди...
58:09
В цеху это разные смыслы, разные операнды и, возможно, даже разная антологическая база. Игорь, вы правы. Там же есть еще другие вопросы. У нас есть примерно ответы на них. Часть этих смыслов, скорее всего, укладываются в стратегии. Но там вопрос в том, что некоторые уровни этой стратегии...
58:34
они скрыты за уровнем безопасности. Допустим, хорошо вы выкатили общую стратегию холдинга в публичный доступ, то есть она всем доступна. Я буду там зеленым и красивым, ну к примеру. И оно вот все, то есть мы будем там только нести в мир добро и, не знаю там, и правосудие. А внутри у вас еще до этих ребят, которые находятся внизу,
59:03
которые решают свои задачки. Есть еще 20 слоев, которые скрыты какими-то политиками безопасности, потому что они рассказывают на разных слоях о том, как вы собираетесь реализовывать отдельные пункты этой стратегии. Но при этом нам очень важно, в современном мире каждый работяга мог сказать, о, смотри, я сегодня
59:32
там лампочку в цеху вкрутил и это то что я сделал оно соответствует общей политике компании потому что так было написано и это не просто чтобы оно связать эти два действия напрямую взять общую стратегию нет оно должно пройти по всем уровням но есть и обратно и обратно да синхронизация всех действий это вообще ну как бы мы уменьшаем энтропию
59:58
Надеюсь, все тут понимают, о чем идет речь. Мы резко уменьшаем энтропию системы, то есть увеличиваем связность. Ну, короче, нам будет куча от этого ништяков. То есть это понятно. Ну и бабла, в конце концов. Да. Но есть и обратная тема. Есть стратегия компании. Вот я сижу, и у меня совершенно другие приоритеты. Как вот помним, как некая дама угодила на гильотину, потому что говорит, что у них проблемы, пускай и хлеба нет, пускай едят пирожные.
01:00:27
Очень часто это происходит и в корпорациях. То есть, когда человек, у которого стоят ботинки как автомобиль у исполнителя, у него своя стратегия. И если мы не впишем конкретные действия в стратегию конкретного оператора станка, у которого своя стратегия, для него стратегия это летом свозить семью на море так, чтобы...
01:00:55
с учетом хотя бы кредитки, чтобы осталось на чем портфель и детям купить и букет учительницы. вот если мы действия, которые мы ему не поручили и не вписывались, ну есть холдинг очень большой и красивый, и мы их не будем упоминать, я сошлюсь на право этого заказчику, в смысле, они же мне платили, говорит, слушай, мы сделали приложение, это кстати нормальная история, не только про этих монстров, мы сделали приложение, никто не пользуется, я спрашиваю, а им оно на хрена?
01:01:25
А у них нет ответа на этот вопрос. Действие, которое мы спускаем вниз, должно вписываться в стратегию вот этого человека. есть, что у нас стратегия развить холдинг, у нашего директора поэтому войти в долю, то есть свой опцион, стратегия менеджера, пересесть условно там с Туарега на Каен и там переехать за город, то есть и там какой-то по грейду подняться.
01:01:55
Стратегия мастера это там своя какая-то там, у оператора своя стратегия. И вот если мы действия, ну когда мы декомпозируем смыслы и цели, что если мы действия, которые мы спускаем не вписываются в это, то мы получим то, что вот сегодня мы говорили почти во всех докладах, что с топами я договариваюсь, рабочих я вербую, поэтому у них низкая субъектность.
01:02:24
Сделаем хорошо, все будет хорошо, сделаем плохо, они найдут как выкрутиться. То есть если процессы настроены так, что выгодно красть, будут красть. Если процессы настроены так, что не выгодно красть, не будут красть. В одних и тех же, одни и те же люди на одном и том же заводе. Так вот вопрос, когда, как мы вписываем вот это вот уровень стратегии, когда мы декомпозируем действия, они должны, каждое действие должно вписываться...
01:02:51
в горизонте этого человека, в ценности этого человека, в смысле этого человека, в навыке, его уровень стресса еще в 100-500 параметров. Да, все верно. говорите, а сейчас как получается? У нас есть общая стратегия компании, которую мы раз за разом публикуем. Есть отдельные IPR, ну смысле индивидуальные планы развития, HR бегают с ними и со всех их собирают. Все классно.
01:03:20
связи между этим нет. Никто не делает связь между. И стратегия получается такая, то есть если внутри стратегии подразделения, там допустим есть задача купить руководителю Майбах, но в вышестоящей стратегии нет цели поддержки руководителей.
01:03:47
то, наверное, эта задача взялась-то неоткуда. Они должны коррелировать друг дружкой стратегии, есть они должны выстраиваться цепочками. То есть здесь есть цель, здесь есть решение. Нижестоящие стратегии выполняют уже стоящее решение. Только в этом случае, если стратегия синхронизирована, в этом случае есть возможность получить какой-то качественный rollout.
01:04:17
точнее drill down и roll out этих стратегий в обе стороны. А иначе, это просто отдельная куча А что знаете о этих словах? Давай сверим антологию. Что вы можете взять стратегию компании, развернуть через уровни стратегий отдельных бизнес-функций, подразделений.
01:04:45
холдинг, у каких-то отдельных заводов, департаментов, там цеха, и так далее, и до конкретного ЕПР, конкретного там, не знаю, Васи Иванова. Вот. И в этом случае вы такие, ага, у нас это все укладывается в одну общую картину, и действительно у нас все эти люди, разделяют нашу ценность.
01:05:13
то есть ценности которые в этой стратегии они мешать не будут. Ну либо нас может стратегия неправильная, давайте другую выберем. Если у нас 90 % людей сказали, что нам вообще не нужна ваша стратегия, вообще ни капельки, давайте мы сначала с этим начнем работать. Тут шикарный вопрос от Сергея Францевича. А Хасин Кенри, есть такая модная ситуация, которую все, как сказать, нельзя говорить дрощат, на которую все
01:05:43
равняются и любуются. это вот она для вас эталон или нет? ее, ну то есть вот Хасин Канри. Ладно, не буду навязывать какие-то. Зачем? Игорь, вот такую простую фразу я всегда говорю по этому. Я даже слова такого не знаю. Что, серьезно? Вообще ни капельки. Я не... Хорошо, никто не слышит. Есть бережливое производство?
01:06:12
То есть это системный анализ для хомячков, если просто. есть какие-то лайфхаки, как вот мы не можем же объяснить, почему с точки зрения биологии, почему нельзя в пустыне жрать свинину. Поэтому мы просто говорим, это храм, не делай так, то Аллахе. То есть мы там разделяем потоки, чистые, грязные, потому что у нас жара, санитария, и всё. Это всё сложно. Потому что мы говорим, левая рука грязная, правая чистая, вот это и шикамуешь.
01:06:39
И за один все вот этой вот еду берешь и другим даешь. То есть разделяем чистые грязные потоки в санитарных этих. И у нас все работает. Точно так же. Когда было две стратегии развития, когда началась вот эта вот ваша все, ну то есть научная организация труда, за которую выпилили и Красного, Гасьева, вдруг ты не знаешь таких людей, и Белого, Черновского. Обоих по делу промпадки шлепнули.
01:07:08
Так вот, когда пошла вся эта научная организация труда, японцы приезжали учиться, действительно уродово, ну, система уродово есть от нее там отголоска, было две концепции, то есть европейская, скорее немецкая, что сейчас мы суперинженера научим, дадим ему суперстанок и супертехнологию, он нам сделает суперкачественный там, Mercedes, Audi, неважно что, суперпродукт. Вторая концепция японская, что давайте все упростим, что мы сейчас возьмем
01:07:38
человека, который вчера сжал рис и упростим систему настолько, что мы дадим ему две кнопки, потому что у две руки. Если кнопок будет три, он начнет думать и нас качество Toyota упадет. Чтобы тот, кто вчера, вчерашний рисовод мог нам делать Toyota с предсказуемой скоростью, предсказуемым качеством. И они какой-то набор лайфхаков сделали. И так как вот это, кстати, это поколенческая история, потому что Y поколение кейсов, мы поколение правил.
01:08:07
Так как кейсы, это более узкие модели, них зона адекватности меньше, они не всегда работают. То только выучил кейс, какие-то вводные изменились или обстановка, и тут же все полетело. Кейсы начали развивать. И дошли до того, что есть такой инструмент бережливого производства, как человеку, который прогулял математику и физику, декомпозировать стратегию внутри компании, которая представляет собой это тоже...
01:08:35
проблема, то есть рисует как это дерево, а на самом деле компания это гиперграф. Но это уже вообще отдельный вопрос, очень больной. Да, Игорь и Сергей, я, смотрите, я отвечу на этот вопрос мы... это... я IT-шник. Вот этот вот вопрос со стратегиями, я на самом деле к стратегии вообще никакого отношения условно, да и не условно, никакого не имею.
01:09:04
прорабатывали, делали решение, из-за чего ONT появилось в том числе. есть мы пробовали на графе ONT реализовать вот такую вот связанную стратегию. то есть попробовали и попробовали. И дальше никого не нашлось, кто захотел бы это у себя опробовать. Потому что в очередь, как вы сказали,
01:09:34
не стоит ребят, которым нужна эта взаимосвязанная стратегия. Потому что кажется, что она как-то мешает менеджменту в каких-то других вопросах. Это, кстати, очень важный. Почему? Потому что сейчас раскол между теми у всех, очень хорошо
01:10:00
кто импортозамещение пережил, мы не будем говорить про Рыбакова, который скупает конкурентов и который расширяет цикл. Почему он занимается домами из говна и палок? Потому что кроме говна и палок там очень много утеплителей идет. То есть это основное, ну, того, который производит их на Николь. Так вот, это целый слой, это какие-то три разные реальности. Вот я живу в трех совершенно разных реальностях. То есть малый бизнес, бы российский бизнес.
01:10:28
И тех, кого почему-то все хорошо, их все ненавидят, а у них все равно все хорошо. То есть те, кто резко бустанул. И вот это как-то надо эти кластеры рассмотреть. Возможно, что у них есть какие-то признаки. Ну, что это все-таки тренд. Потому что ни один такой там технониколь или еще кого-то вот эти газели, достаточно-таки много. Чуде не в каждой отрасли есть несколько предприятий, которые вот, ну, явно бустанули. И бустанули за счет системного подхода.
01:11:00
Иногда жесткого, потому что, ну, то есть, там, ну, радикального. Ладно, давайте вернемся в ту тему, может, надо уходить, потому что мы время выбрали, у меня-то время еще есть, мне интересна эта дискуссия. Ну, вот такой вопрос, что сейчас как бы спорили, но что это за стратег, который не знает Кассин Конри? При личных домах вот не пускают на порог, понимаешь, без этого самого.
01:11:28
еще раз повторюсь, эту тему затронул просто потому что у меня был заказ и я его попробовал реализовать работает, ребята, работает. А вот мне он, то есть я не являюсь внутренним заказчиком вот этой идеи и я не стратег, поэтому если вы стратег и вам интересно как это работает, приходите сделаем вместе. Вот прям если вдруг у вас есть
01:11:57
Средство на это было вообще замечательно. как Каша сказал, есть компромиссная модель. Взять, как это китайцы говорят, это системный подход. Не пробую глубину реки двумя ногами. Саша мне сказал, что за 200 штук в год можно подписаться. Я надеюсь, это про рублей было, да?
01:12:18
Ну что, минимальная подписка вас стоит 200 штук в год. Это правда или нет? Ну, наверное. Это Саше лучше, с ним лучше общаться. Ну, то есть да, мы развертываем отдельный экземпляр ONTAS 100 000. Это прям изолированный граф, потому что SAS-платформа – это SAS-платформа, там мы ни за что не отвечаем. А в отдельном изолированном
01:12:47
Облаки там вы уже сами можете управлять так как вам нужно и там же работают все AI функции. есть там ONT AI, можно там же настроить MCP, можно туда же прикрутить. Все эти вещи они будут работать. И это стоит 100 тысяч за развертывание. Ну и дальше по лицензиям с Сашей. Ну порядок в целом понятие, но он не катастрофичный. Тут вопрос надо больше решиться. А и что такое вопрос?
01:13:17
Из какого проектным менеджмента я могу это синхронизировать? Вот тут был промирож, что типа детский инструмент. Я также думаю. Но вопрос. Microsoft Project, если у меня есть, или есть у меня Odu тот же, где хороший проект? Он одинаковый проектный менеджмент, у него в Африке проектный менеджмент. У меня есть, неважно, Advanta или Asana. Ну, могу ли я вот эти вещи синхронизировать? Безусловно. Мы пробовали.
01:13:47
В целом, вонта открытый интерфейс Open API мы поддерживаем, но кроме того, могут быть разработаны специалистические инструменты. Вот мы с Джирой так делали. есть, когда еще... мы все инструменты убрали, у нас нет инструментов, кроме вонта. Раньше мы в самом начале в Джире вели задачи. Вот, и мы попробовали сделать интеграцию из Джиры вонта и назад таскать данные. Ну, можно, да, не вопрос.
01:14:16
То есть, соответственно, используя любые какие-то средства интеграции, любые онлайн… А чем вы интегрировались? Либо партнеры с чем интегрировались, ваши заказчики? С чем интеграция принесла хоть какие-то плюшки?
01:14:35
Не знаю, я с тех пор как вот в ONTI прикрутил чат, ну то есть на базе чат GPT прикрутил, мы особых там проблем. У нас основная проблема, все спрашивают, а как вас данные заливать? Мы говорим, ну данные заливайте как хотите, с ССВшкой можете заливать, можете дергать наш API, можете дергать, создавать пространство сразу из RDEF. Но на долговременную интеграцию там
01:15:05
в принципе, пока еще такого заказа не было. Чтобы можно было интегрировать готовые какие-то приложения. Обычно те, кто это, они руками, скорее всего, таскают. Либо используя имеющиеся средства интеграции. На самом деле, так много, кого вот Excel-чик лежит файл на этом, как его,
01:15:35
на рабочем столе, он его проит. мы говорим, давай загрузить это ксельчик вон-то, сможем поделиться. Хорошо. А теперь вопрос обратный. Вот я вон-то настроил какую-то иерархию смыслов. Вот у меня есть какая-то... А куда я могу ее выгрузить? Выгружать... Так же много способов. а куда, а зачем? Вот вопрос. А куда и зачем? А вот зачем вам выгружать, я не знаю.
01:16:04
А куда вы можете Подождите, мы играем в продуктовую историю. Следовательно, инструментальная история. Любой маркетолог знает. Бедные покупают товар, мидл покупает сервис, богатые покупают партнерство. Я не хочу разбираться в инструменте. Мне нужен кейс. Что? Вот меня есть либо моя боль, которая закроется, либо моя мечта, которая реализуется, либо то, что мне приходится делать, а я этого делать...
01:16:34
Ну автоматизирую, либо буду делать проще. То лень моя реализована, Вот из шести факторов вот три. Серебряная пуля, волшебная таблетка, ключ от всех зверей. Какие боли это перекроет? Какие мечты мои реализуют? какие-то. есть вот я эти... Смотри, самая главная мечта, у всех, да, то есть это как данные из разных источников объединить. Они же тратят...
01:17:00
Люди, кучу денег, вот смотрите, у них есть информационная система, не знаю, там клиенты какие-нибудь, в Одинессе ведутся, вот, есть провиженинг какой-нибудь, ну или там, не знаю, что угодно, есть система учета каналов каких-нибудь, вот, они такие, каким каналом закреплены, ну то есть за каким из клиентов, по контрактам, то есть как это, ну то есть хорошо, вот кучу денег мы потратим, будем интегрировать, вон ты стрелочку вот так протянуть.
01:17:29
То есть вам не нужно интегрировать данные между ст… Ну, если вы хотите, то есть на интерфейсах этих приложений. А если у вас такой цели нет, к примеру, ну вот у меня кейс был абсолютно прям четкий во время своей этой… Я эксплуатировал биллинговую систему, и мы такие… И я в процессе эксплуатации, я опять же…
01:17:55
сопровождаю и оцениваю какой фрод у нас на системе. Я говорю, смотрю канал есть, вообще никому не принадлежащий. Спрашиваю у инженеров, что это. Они говорят, трафик идет? Не знаем. Говорю, ну давай руби. Буквально через два дня мы теряем вход в огромный бизнес-центр. Вот просто огромный. Вот, а почему? Потому что этот канал шел на дачу тещи.
01:18:21
владельца торгового центра.
01:18:29
То есть он-то это как раз про то, как вы легко можете управлять зависимостими. Что там, где вам в других информационных системах это дорого, это вы зовете IT-шников. Мы знаем с их жирными бюджетами, если они уже привыкшие, что у них зарплата по 500 тысяч рублей. И говорите, ну давай, ребята, мне нужно тут сделать, чтобы вот этот объект был связан с вот этим объектом. Они говорят, ну ладно, хорошо, это вам будет стоить 2 миллиона рублей.
01:18:57
А вы такие, ну ладно, хорошо. И она говорит, подожди, еще там, еще потом будет пять. А мы говорим, если вы грузите это вон, то вы просто стрелочку протяните от одного к другому. И вот вы уже бы храните ту информацию, которой нет ни в одной системе. Ну у меня такая же шазофрения. То айтишник, то не айтишник. Давай на прощание обнимемся и поплачиваем вместе. Первый вопрос. Айтишники теперь бедные. Да они всегда были бедными. Зачем айтишнику 400 косарей зарплаты?
01:19:26
150 на психолога, 150 на хату в Москве. Подождите, это не так на самом деле. меня товарищ один классную тему рассказал. На самом деле меня команда, мы не так очень дешево разрабатываем наш продукт. меня такой вот магический навык. У меня один знакомый сказал,
01:19:53
вообще программиста может не платить. не мой вопрос. Потому что когда он не программирует, он не программист, а человек, который… У нас очень много ребят, которые пришли именно заниматься, которым это нравится. А те, которые пришли за баблом, их нафиг. Никакой ценности они не приносят. Это ребята, в столовку ходят, релсы снимают, вот у тебя классный продукт. Что там было? В Т-банке, да?
01:20:23
Я в 12 пришел на работу, потом походил еще что-то. Эти люди не приносят ценности. Точнее, они приносят ценность пожиганию фото. Знаем, плавали, все прекрасно. А те, которые умеют и хотят программировать, такие, им нам нравится это дело. Вот все просто. они говорят, а зарплата в 400 тысяч, ну это такая, ну приятный бонус. Хорошо, что он есть.
01:20:51
Хорошо, что менеджеру нужно быть толстым и красивым и управлять проектами на миллиард рублей, а иначе его все за человека не будут считать. А чтобы ему это делать, ему надо фото пожечь на нас. Ну хорошо, пожгите. Ну тут следующий вопрос, он еще печальнее. Все же бюджеты верстались из курса 100. Для чего мы воевали за зарплату в УЕ?
01:21:16
А теперь курс 70, а кредиты, путевки и все это целое, а IT-шники стали не просто бедными, а буквально бедными. То есть я раньше приезжал в Москву, но все готовое, потому что у IT-шников все покупается только оптом и все везде всего полно. Ты берешь пиво из ящика, ты берешь коньяк из коробки, ты берешь котлету из морозилки, и ты знаешь, что всего будет всегда, что кофе в тумбочке, что кофе не в гастрономии, а кофе в тумбочке.
01:21:45
А теперь вопрос. Может быть пришло то время, когда пора заняться нормальными вещами, пришла пора принести какую-то ценность. А не просто принести ценность за счет того, что тебя используют для сжигания фото. Ну класс.
01:22:12
Просто для того, чтобы ты употребил это пиво из коробки. Нет. Мне не нравится такой мир. Хорошо. Тогда вот вопрос в эту же тему, она никак не заканчивается. Стали резать косты.
01:22:30
и стали выпиливать с моей точки зрения самых важных людей. Кто? Аналитики пошли под нос тестировщики, тот, кто обеспечивает нам развитие продукта и качество. Разрабов трогать нельзя, потому что они делают фичи, которые нам платят. Мы режем фото, мы увольняем тестеров и аналитиков. И через какое-то время они говорят, дай нам Devops за любые деньги, потому что у нас все пропало. Ну, тут я не знаю. Это сложная тема, на самом деле.
01:23:00
не соглашусь, там, точнее, я не знаю тренды, кого увольняют в первую очередь, увольняют ли именно аналитиков и тестировщиков. Мне кажется, это касается равномерно всех слоев, здесь больше все зависит все-таки от выбранной стратегии. Если выбранная стратегия выживания, а не развитие,
01:23:29
то да, то всё развитие должно пойти под нож, безусловно. есть тогда уже тебе никакой аналитик не нужен, потому что тебя никакого развития не будет, никакого тестировщика не нужен, опять же, потому что у тебя никаких релизов не будет. Но тогда надо качественно к этому подходить, то есть говорить, ребята, всё, мы весь следующий год выживаем, никакие бизнес-фичи новые мы не принимаем, потому что у нас нет аналитиков, никакие…
01:23:54
Четко выживаем. Артем Александрович, это вообще опять на шестую чакру пришли, где смыслы живут. Твое метание должно быть не от боли, не потому что тебе больно, а потому что это твой выбор. Но это же вообще про взрослых. Ну, где ж таких взять? Где ж взять их, таких, которые поэт. Они же, то есть, современный менеджер, мы его знаем. То есть, такой, он выполняет ровно там, где его бьют. Вот, то есть, если его тыча стимулом, да, то есть, вот он такой, говорит, здесь больно, я туда не пойду.
01:24:24
Понятно. Ладно, на этой счастливой ноте надо финализировать этот доклад. Буду рад, если придешь еще. Тем более надо уже и кейсы показать будет, и рабочую систему. Что на прощание скажешь нашей конференции? Вот первый раз выступаешь, что пожелаешь нашему клубу? О, мне очень было интересно. Спасибо огромное за приглашение. я впервые, и честно не знаю, здорово приглашайте...
01:24:54
буду рад поучаствовать вместе с вами в рабочей группе. Уже и следующего дальнейшего усиления профессионального роста. Я вижу, что у нас много общего. Поэтому коллеги приходите просто к нам. Да, кстати, них путевый канал. Вебинар был слишком сложный даже для меня. Потому что слишком умного вы поставили рассказывать.
01:25:22
в его картине мира такие дубы простейшего интеграла взять не могут. вот, умного человека вы поставили рассказывать. Но мне канал ваш нравится. что можно, ссылка, по-моему, была тут Александр Кедал, это отдельная тусовка. Это, кстати, надо подумать, возможно, что это мешает бизнесу. Ну, то есть я же не по делу к вам хожу, а то есть за рефлексией, за инсайтами.
01:25:50
Ну, в принципе, так и родился этот проект, как некий ответ, как некая рефлексия на отсутствие, точнее, вот таких систем. Соответственно, поэтому приходите, да, как тренажер. Классный тренажер, потому что сейчас вот LLM модели, везде, и примерно понимаете, как же они мыслят.
01:26:16
можно у нас... Да, но мы понимаем, что происходит, потому что сейчас я буду впервые презентовать своего советчиком и свое понимание вопроса, и все так плохо, что я даже рил сделал, просто что мне не комфортно, я 10 лет не дрался, раз только на Кубе зарядил это альянсу, сосед думал, но это было надо, это не агрессия, это просто так было надо, чтобы спасти отдых всем. Так вот, ну как отдых, мы в карантине были.
01:26:44
И вот все, еще пять лет с тех пор я не этот, а теперь я на темной стороне. Я приготовил ручку от лопаты, а кто не придет на батл, на тех начну охотиться. Потому что вот эта ситуация, что искусственный интеллект, я говорю, ребята, ты берешь таблетки, там есть непобочный эффект. Ты покупаешь машину, распишись, вот здесь есть вот такой этот бумажный, с ограничениями производителя, есть, чем ты рискуешь и все это.
01:27:13
А вот искусственный интеллект, то есть это какая-то новая эра инфоциканства. То есть так без... Я думал, что мы уже, ну, что вранье упёрлось в свой потолок, что вранье стало 100%. Ну искусственный интеллект обминул мои горизонты. И обычно, ну, как бы туз в рукаве стоит двух тузов в прикупе, да, то есть что, ну, лучше не светить. А сейчас вот, как бы, всю архитектуру, в том числе чем она интересна, что объём настолько большой,
01:27:43
что если ваша штука придет, мне проще вашу штуку встроить свою картину мира, потому что я явно не вытягиваю, и я явно сам в неадеквате, в другую сторону, что все настолько плохо, что когда я говорю, ребята, плохо-плохо, а все еще, ну как говорится, мы в одну на нижнем этаже, тут снизу постучали, сейчас уперлись во что? В транскрибатор и в переводчик. Это те вещи, которыми пользуюсь онлайн давно. Сейчас я понял.
01:28:13
что так нельзя делать. что вот сейчас конкретно есть две задачи. То есть это сделать автономный транскрибатор и сделать автономного переводчика. И причем в две стороны. То есть сберечь свои вложения. Ну что если я описал антологию какой-то отрасли, то это мой офигенный капитал. И просто я проиграю, если я это бесплатно раздам конкурентов. То есть то, что я два года... да. Да, то есть это реальный капитал.
01:28:42
И мне надо, чтобы JBT это расшарился. Второй вопрос. Это утечка действительно конфиденциальных данных. А LLM-ки это умеют разболтать секреты, то есть, приблизительно как девочка 5 лет. Так вот, следующий вопрос. То, что наоборот, я могу всем навредить. То есть, вот когда, допустим, все переводчики, их было полторы тысячи, и все они писали в Традосе, а у нас был уже тогда полуавтоматизированный перевод,
01:29:11
Они все пишут, что лог это журнал. А мне надо перевести книжку, написанную французом, он франкофон, из канадского франкофона, написал книжку по-английски, мне надо перевести на русский для немцев. И вот вопрос у меня так себе переводчик, но никто не понимает технологию. И вот я перевел три книжки по движкам, самолетным, боюсь теперь летать.
01:29:38
потому что я пошел к этим переводчикам, кто в A7 и в UT-A, и говорю, ребята, а вдруг я что-то не так перевел? И я понял масштаб катастрофы. И потом я написал скрипт, когда мне досталось, что они все, мой лог, который бревно, все время эта система меняется, следующий же переводчик ставит, что лог этот журнал, и это мне мешает. я написал скрипт.
01:30:04
Я видел эту презентацию этого. Вы помните, наверное, было так и замечательно, заре был Redbrickstone, по-моему, или что-то там Redbrick чего-то. И это они позвали этого переводчика, который в IT вообще не в зуб ногой был, и он там такого наговорил. Да, так вот...
01:30:30
Вот эти вот вещи и народ просто не понимает масштаб катастрофа. Есть заказчики, кого ограниченные бюджеты, кто же заплакал или кого реально подставили. Те, кто просто вопрос, но приходит человек и говорит, я ему 200 косарей отдал, а он ничего не работает. Говорю, ну меньше пропьешь, все. Это твоя бизнес-школа, считаешь, у этого. На курсы к Рыбакову сходил, На коучинг получил. А есть же предприятия, которые, ну, то есть люди, которые пострадали, оборудование, которое испортили.
01:30:59
Заказчики с которыми поссорились, ну и так дальше. есть уже вот эта тема, как бы вышла за границы просто как бы юмора. И второй вопрос, что допустим у нас вот тут даже в клубе есть такая старая шутка и очень узкий круг, понимает вот Таир, что наладка, которая наладка, это наладка. А наладка, которая наладка, это наладка. Когда-то кто-то, ручной режим на ЧПУшках
01:31:28
перевел на русский как на ладко. А это просто ручной режим. Ты можешь делать отладочное, а можешь делать продукт в этом режиме. Так вот, когда мы что-то называем разными словами одно и то же, это плохо. Но еще хуже, когда мы одним словом называем разные вещи. И вот в производстве этого полно. Даже сегодня сошлись две ветки. То есть Лапшин первый притащил DDI MRP в Россию,
01:31:57
И ходил, всем говорили, это красная штука, давайте пилить, потом этот. И сегодня мы видели практическую реализацию, то есть как это реально используется. И вот у них уже терминологический конфликт. То есть это не вопрос, кто правильно перевел англичан, а вопрос том, что это реально сложно.
01:32:16
Это действительно так, мы туда не замахиваемся. Обычно к нам приходят, когда говорят, что читали какие-то такие и другие исследования. Мы не философы со стажем, нам бы в маленьких командах попробовать. У них есть те же самые проблемы, у них гораздо больше проблем.
01:32:39
А просто решать все проблемы человечества можно, наверное, здорово, но скорее всего не решить, а гораздо проще пойти попробовать все-таки применить этот смысл полученный знания там, где вот командам реально-то не тонут, с лодки вычерпывают какие-то знания и вместе с ними там младенцев выпихивает, котят, всех подряд.
01:33:06
по это, а по сути, то есть им надо там лодку-то золотать по-хорошему. вот так. Ладно, благодарю, спасибо, что пришел. Да, спасибо огромное. Если интересно, я сейчас это продолжу.
