#UDM25_4 Внедрение #MES: методики, практики и предрассудки, Михаил Шерман на #UralsDigitalMachinery

Расшифровка видео:

Михаил Семенович, готов начинать? Готов, Игорь. Фон у меня искусственный, коллеги. Я очень далеко сейчас от той точки,  о которой мы с вами будем рассказывать. Поэтому Фон искусственный, прошу не задавать про него вопросов. Про что хотелось бы мне рассказать? Я прослушал выступление Игоря Вводная и буду говорить о несколько более прозаичных вещах. Как заработать предприятию денег

00:29

больше денег за счет некоторой локальной автоматизации всего-навсего такого процесса как управление производством.  эту тему говорить начиная с разных годов. Можно вспомнить систему Глушкова 70-х годов,  когда была придумана, впервые в мире была сделана концепция тотального управления предприятиями. Можно разбирать на иностранных терминах.

00:59

когда постепенно пришли к МРП-2, а МРП-2 родил МЕС, про что я и хотел бы там сегодня поговорить. Но сейчас я бы хотел начинать не с инструментальных решений, а с задач производственного бизнеса. А задачи производственного бизнеса должны решаться таким образом, чтобы производственный бизнес зарабатывал деньги. Ну, надеюсь, это достаточно очевидная мысль, и, наверное, я ее обосновывать не буду.

01:30

За счет чего зарабатывает производственный бизнес? Производственный бизнес зарабатывает за счет своевременного выполнения заказов.  Я не полезу сейчас в обоснование стоимости и так далее. Я в данном случае процитирую концепцию быстрореагирующего производства.  С рынка забирает больше денег тот, кто быстрее. В нашем с вами случае хотя бы не быстрее, хотя бы вовремя.

02:00

Точно вовремя – это хорошая концепция, а еще лучше, и не просто точно вовремя,  а сделать просто вовремя, тогда, когда это действительно необходимо. Где возникают затруднения с внедрением Меса как инструмента управления производством. Ведь теоретически MES очень, будем говорить, не залезая в тонкости,  простой инструмент,  который всего-навсего

02:28

должен обеспечивать своя временность выполнения плана. Презентация будет и все участники ее получат через наш вами клуб.  Она у нас уже есть. Я про что хочу сказать.  Что инструменты управления производством должны у нас выполнять. Первое, бизнесовая задача. Именно бизнесовая задача.

02:54

в моей практике мне пытаются противопоставлять интересы предприятия как структуры продающей, пытаются противопоставлять интересам производства, которое делает. Меня это мягко говоря удивляет, потому что это бессмысленное противопоставление. Это знаете,  как бухгалтерия против всех или что-то еще, или кадровики против всех.

03:20

Внутри предприятия понятно, что когда людям делать нечего, они занимаются подобными корпоративными войнами. Но наша с вами задача, тех, кто увлечен темой цифровизации, увлечен темой реального повышения производственной эффективности, экономической эффективности предприятий, мы должны быть, как сказать,  не то чтобы выше этих воин, но как минимум сбоку от них. Поэтому поговорим о довольно простых вещах. Что?

03:50

из инструментов цифровизации, за все говорить не буду, буду говорить только в управлении производством,  позволяет предприятию, своевременно выполняя заказы, зарабатывать больше денег. И как сделать так,  чтобы внедрение подобных систем управления приводило предприятие не к бесконечным затратам и непрерывному издевательству над своим персоналом, что очень часто, к сожалению,  в проектах цифровизации.

04:19

внедрения всяких разных программных продуктов вполне конкретно измеримым достойным результатом как говорил Игорь да надо иногда включать презентацию в нашей с вами презентации есть некоторые мои практические наработки которые позволяют ну если их внимательно прочитать послушать да позволяют

04:45

достаточно эффективно внедрить такие инструменты как MES в управлении производством. Я начну с того, что не нужно для внедрения системы управления. Я знаю, что в меня полетят сейчас тапочки, но пользуясь дистанционным форматом, да, они до меня не долетят. Устно я про это знаю. На меня очень сильно обижаются коллеги по цеху, когда я говорю,  что IT-специалисты иногда в народе называемые программистами.

05:14

не требуется для внедрения системы управления. Мне говорят, как же так? Нам же нужно кастомизированное решение. Они знают такие слова про кастом.  Нам же надо доработать под нас. Здесь очень хочется процитировать Игоря то, что он сказал 20 минут назад. Люди не имеют никакой системы управления производством,  не имеют компетенции в том, как считаются производственные расписания и формируются производственные задания, но уже говорят...

05:43

Нам надо сделать так, как нам надо. Как вам надо, уважаемые? У вас процессы не прописаны. Вы не понимаете, как работает программный продукт. Игорь очень образно это описал, я тут даже повторяться не буду. Очень часто на предприятиях возникает такой ступор, что с внедрением автоматизации надо прямо немедленно на щелчок пальцами похоронить существующую практику управления. Я могу сказать.

06:10

По тем проектам, где пытались на щелчок пальцами изменить систему управления производством, ничего не происходило. Не происходило недели, не происходило месяцы, потому что на самом деле существовала имитация использования новой системы при полном сохранении сложившихся практик. Отсюда внедрение современных систем управления, внедрение новых практик управления требует...

06:38

Ну не то чтобы партизанского подхода, а весьма четкого захода и ну вот в классике именно системного подхода к тому что скорректировали систему формирования данных. На основании сформированных данных получили дублер производственного плана. В дублере производственного плана догнали диспетчеризацию.

07:03

И в этот момент начали перехватывать элементы управления у существующей практики. Сейчас меня подобный процесс происходит на двух предприятиях. На одном немножко побыстрее, они всего два месяца ходили вокруг трех сосен. Это классика,  когда люди не хотят слушать, как надо, а хотят делать, как им кажется нужным.  Ходить вокруг сосен можно достаточно долго. Здесь всего три месяца было.

07:33

Считаю, что это очень неплохой результат. Предприятия, которые ходили меньше, есть у меня замечательная практика Вологодской области на предприятии, где хождение вокруг сосен заняло меньше двух месяцев.  И результат очень получился достойным. Иногда считается, что надо дорого и долго обучать руководителей и специалистов. Уважаемые коллеги, бессмысленно это дело.

08:00

обучать руководителей и специалистов долго и упорно. Дело в том, что нам не надо обучать тому, как двигаются биты в информационной системе. Нам не надо обучать технологии производства работ. Нам необходимо на самом деле на существующие процессы наложить новые инструменты управления. Здесь существенная задача к команде предприятия, чтобы команда предприятия услышала.

08:29

консультанта по внедрению. Сюда же. Изменения учетной политики и регламентированных правил на предприятии не требуется мгновенная, только последовательный переход, только тогда, когда внедренные изменения способны сделать дубль, способны подхватить те процессы, которые мы делаем. Ну и последний момент,  за который меня достаточно часто критикуют,

08:55

и говорят, консультант обязан присутствовать там с первого по последний день проекта на предприятии. Я зачем? Вообще-то правильная задача консультанта, как и правильного родителя, подсказать, научить простым действиям, а дальше присматривать и легкими шлепками или добрыми словами направлять предприятие в нужную сторону. Предприятие, которому разжевали и положили в рот, извиняюсь за такую аллегорию.

09:25

Не проглотит, потому что предприятие, не вложившее своих усилий, ничего внедрять никогда не будет.  Примеров более чем достаточно.  Что у нас еще будет препятствовать внедрению таких инструментов, в частности, как МЕС? Человеческий фактор. Достаточно известная вещь,  и ключевая в нем штука – это страх перемен.  Чуть дальше скажу, про что будет идти речь.

09:54

Отсутствие формализованной модели бизнес-процессов. Вторая классическая ситуация.  Многие предприятия заявляют, у нас процессы есть, а по факту у нас вами телефонный процесс, чаты в WhatsApp,  в Telegram, в Maxi теперь уже, где угодно,  устные договоренности и все прочее. И в итоге мы имеем информационный бардак.

10:19

И решения, которые принимаются по сути случайным образом или людьми, которым не лениво принять эти решения. Я даже не говорю, что им делегирована ответственность в принятии этих решений. И очень часто на предприятии оказывается, что реально за исполнение плана всерьез отвечает, ну в смысле руководит на самом деле исполнением плана не генеральный директор, не директор по производству, а мастер Петрович, которому виднее, как делать работы.

10:50

А мастеру Петровичу попытка дать какие-то указания, он это слушает, кивает головой, а делает так, как ему удобно. А все остальные ничего с этим поделать не могут, потому что реальное управление это у Петровича. Ну и, конечно, недостаточное проникновение IT-технологий в рабочий процесс. Игорь верно сказал, продуктов может быть очень много. И под вопрос,  зачем, надо подбирать подходящее решение. Но когда мы с вами понимаем...

11:18

что решение-то будет подбираться все равно из IT-продуктов. А для того, чтобы IT-продукты заработали, должна быть определенная культура их использования. В конечном итоге мы с вами печатными документами знаем, пользоваться. Но если будет попытка заменить наши вами печатные документы на русском языке, например, на китайский, это встретит определенное сопротивление. По форме все также. Документы очень похожи, только мы их не умеем читать. Когда мы с вами заводим

11:49

IT технологии, которые не отражают наши процессы, в которых мы не научились, мы не вкладываем вовремя данные и соответственно не получаем нужные подсказки от IT систем. И мы вот говорим, не плохой IT продукт, вот сам данные не собирает, сам решения не принимает, короче не работает он за нас. Это вот достаточно часто, к сожалению, практика, которая существует. Чуть подробнее.

12:17

Человеческий фактор или страх перемен на примере тех проектов, которые я реализовывал, без фамилии людей,  чьим образом составлен этот портрет. Потеря личного статуса ключевыми фигурами. Нет ничего более болезненного для некоего руководителя, чем вдруг оказаться глупее в его собственных глазах, чем это делает пластмассовый ящик, стоящий на его столе. Руководителям это крайне некомфортно, и могу сказать, что десятки

12:47

коммерческих предложений, которые не перешли в исполняемые договора на внедрение мест систем,  в очень высокой степени определялись именно страхом предприятий внезапно оказаться в четком понимании своей некомпетенции в своих процессах. Любимая фраза руководителей таких предприятий. И что, если пластмассовый ящик мне скажет, что я не могу выполнить этот заказ, я его не смогу выполнить?

13:17

Вы его сможете выполнить, только придется вбрасывать большие ресурсы. Причем пластмассовый ящик очень четко будет показывать, куда их надо вбросить. Он говорит, а если я не хочу их вбрасывать,  значит вы не выполните этот заказ. А вот если я скажу директору по производству, он выполнит. Зачем мне твой пластмассовый ящик? Если директор по производству его выполнит, значит у нас с вами либо кривые данные, и на самом деле предприятие может производить в...

13:49

не буду говорить в разы, буду говорить на десятки процентов больше продукции. Значит, директор по производству запросит больше денег, неважно на что.  Значит,  значит, значит, значит. И нежелание попадать в ситуацию информационной прозрачности очень здорово сдерживает решение по внедрению таких инструментов, например, как МЕС. Понятно, что слово МЕС мы сейчас можем заменить на некоторые другие аббревиатуры.

14:19

Но суть такая,  любой продукт, который автоматизирует процесс,  делает этот процесс нормально прозрачным для тех, кого есть доступ на соответствующую глубину информации. И тогда менять правила игры, ну как в известных говорят, после раздачи правила не меняют. Те, кто иногда играют в карты, понятно, что идет речь. О правилах договариваются до тусовки колонн.

14:45

Чуеческий фактор. Да, глубоко искреннее нежелание наводить порядок и прозрачность. Я про это сказал. Ну и привычка работать как всегда, то есть не ответственная и некомпетентная. Есть такая штука. Отсутствие формализованной модели бизнес-процессов. Да, это тоже я немножко уже описал, поэтому здесь серьезной проблемой наших предприятий является зависимость от руководителя, от человека.

15:12

и вообще привычка управлять через личности, а не через процессы. Я могу сказать так, конечно мой опыт ограничен,  но я ни разу не встречал предприятия, где действительно 95 % бы решений принимались в процессе, а не упирались в то, что Иванов, Петров, Сидоров, директоров, замдиректоров должен принять решение.

15:39

на основании чего, а вот он берет на себя ответственность за принятие этого решения и все. А процесса нет.  Недостаточное проникновение. Ну в конечном итоге банальная автоматизация может быть неглубоко заходить.  И как редко, к сожалению, я встречаю директоров, у которых компьютер это рабочий инструмент, а не панель, на которую выводится видеонаблюдение того, что происходит в подразделениях, в том числе в производстве.

16:07

На видеопанель директора могут смотреть часами, выискивая там, кто чересчур много курит,  какой станок стоит. Когда я предлагаю то же самое увидеть в разрезе выполняемых заказов, когда увидеть отклонение с точки зрения неточности учета выработки или проглядывающую по выработке дедовщину, присутствующую на предприятии, мне говорят о...

16:35

не сочиняет, да зачем мне это надо, да мне люди всегда доложат то, что нужно. Ну доложат, конечно.  Отсюда и надпись в презентации, запись презентации, отсутствие IT-культуры, бумажки без учета, переписка в мессенджерах, телефонные разговоры и вообще разговоры вместо данных, которые вводятся в IT-системы.  Никакой IT-продукт, ну и честно говоря, никакой искусственный интеллект.

17:03

не научится сам собирать данные, если мы не будем ему в этом помогать. Конечно, теоретически появятся когда-нибудь решения, которые будут за нас с вами анализировать ситуацию, происходящую в производстве. Отлично. Изменятся инструменты, дай бог этому интеллекту справиться с теми ситуациями, которые есть. Я не переживаю. Конечно, это дело недалекого будущего.

17:31

Но при этом мы должны понимать, что количество входящих факторов для того, чтобы принимались решения в управлении производством,  достаточно велико и недостаточно предсказуемо. Интеллект с этим справится. На основе других моделей там так далее,  флаг ему в руки, барабан на шее. Следующий вопрос,  который ограничивает предприятие это, скажем так, ограниченная способность предприятия в…

17:58

оценки эффективности вложений в IT-экосистему, в оборудование, сети,  технологии применения, обучения и планирования развития. Ну, прямо много. Для того, чтобы у нас с вами получилось, что предстоит делать, это касается не только управления производством, а на самом деле практически любого процесса. Мы должны с вами понимать, каким образом мы опишем свои процессы и...

18:27

Свяжем информацию и материальный процесс. Отсюда будут бизнес-процессы, собственно движение информации, принятие решений, маршрутные технологии, логистические процессы, куда попадает и собственно как таковая технология производства, и баланс мощности, и маршрутные технологии, логистика, нормирование операций. И обеспечивающие производственные процессы, такие, которые слабее поддаются...

18:52

бизнесовые логики. Это продажи, снабжение, управление качеством, обслуживание оборудования,  управление персоналом, управление подготовкой производства. Вот эти вот вещи. Сможем описать процессы, сможем их предвидеть в тех фрагментах, в которых они будут описаны, они будут поддаваться автоматизации. Чтобы внутри предприятия получилось,  говорю по опыту десятков выполненных проектов.

19:20

конкретно сейчас говорю про управление производством не надо точнее никак говорю не надо очень сложно будет внедрять на единичных заказах и когда предприятие в принципе работает на единичных заказах ему внедрить современную систему управления без внешней помощи да будет сложно но тем не менее вологоцкой области будем так говорить у меня с моим участием это получилось

19:49

Очень важно и будет быстрый результат, если у нас хотя бы 10-15 % объема производства, мы можем вытащить в пилотный проект внедрение и это будет что-то типа серийной номенклатуры. Иногда находятся предприятия, которые говорят, нет у нас никакой серийки, у нас каждый раз уникальный процесс. Уважаемые коллеги, это все равно, что говорить, что надо делать разные бритвы, потому что у людей разная форма лица. Ну как в известной байке, первый раз, да.

20:20

отсюда мы с вами понимаем когда у нас процесс каждый раз единичный это значит что он состоит из одних и тех же кубиков которые мы по какой-то системе складываем в новую конфигурацию мы же говорим сейчас про производственное предприятие не при креативную индустрию до того чтобы хорошо получалось внедрение необходим детальный последовательный план или дорожная карта

20:47

Ну, которая у тех, кто внедрял больше чем 3-4 раза, эта карта уже нарисована. Я сегодня такие карты по своим проектам отправляю через 5 минут после запроса. Когда, примерно,  на какой неделе проекта, у какой результат будет получаться у предприятия? С точностью до недели. Когда мне говорят, как ты можешь предвидеть, ты же не знаешь, что нам надо?

21:14

Приходится рассказывать про то, что у всех людей первый раз разная форма лица, а вот потом как-то все получается уже достаточно четко. Команда на предприятии. Не меньше 40 % ресурса времени, выделяемых на внедрение конкретного продукта. Очень важная штука на следующем слайде. Это железная воля первого лица или группы первых лиц.

21:39

Управление производством в частности, мест системы, то что идет вокруг них,  штука,  которая предприятию позволяет заработать деньги на срочности, на соблюдении срока выполнения заказов и минимизации отклонений от себестоимости,  перекрывая возможность волюнтаризма в производстве и прочих вещей, которые не помогают выполнять заказы.

22:08

системно, вовремя и с наименьшей себестоимостью. Если железной воли первых лиц нет, честно говоря любой проект автоматизации на этом и закончится.  Будет потрачено время,  деньги, возможно будут оплачены все внешние контракты, но предприятие не получит ничего, потому что мы можем вернуться на пару шагов назад и простая вещь.

22:35

первое лицо не участвует,  не готова к тому, чтобы изменить свою работу, значит на предприятии ничего не изменится. И вариант, что приходит внешний консультант и говорит первому лицу, теперь уважаемый Иван Иванович, ты будешь работать по-другому. Получи вот такой инструмент, вот теперь ты здесь все видишь. Он говорит, ага, поднимает руку, говорит, Петров,  доложи мне исполнение 123 заказа.

23:04

Он говорит, вот видишь, что ты мне тут показываешь, что 23 заказ будет сегодня сдан. А почему мы этого не видим в информационной системе? Потому что усилиями того же Петрова не погружается информация в информационную систему, потому что у Петрова страх перемен и боязнь потери личного авторитета.  Хорошо,  отсюда железная воля первого лица, чтобы получить четкое целеполагание и подробно описанный конечный результат.

23:34

что мы должны получить в результате. На одном из предприятий мне уважаемый собственник, он же генеральный директор,  сказал такую простую вещь, когда уже там все расчеты прошли, заключен договор поддержки на будущее, говорит, знаешь, Гарюштос Семенович, жаль, что я так и не получил главный результат. Обана! Я говорю, как это не получил? Как это не получил? Расписание считается, задания выдаются, загрузку увидим. Он говорит, ты понимаешь, я думал, я думал.

24:03

что система мне покажет,  как я смогу затолкать свой план в два раза больше заказов. А он мне говорит, начинают показывать, что мы их не можем сделать. Я говорю, а как ты думал, что у нас внезапно добавится станочная мощность? Он говорит, не, я думал, этот постмассовый ящик это все решит. Говорит, поэтому у меня к тебе вопросов нет, но ты понимаешь. И я понимаю, что результат, которым

24:33

стоит моя подпись и тот результат который получен они одинаковые только вот в глазах собственника подразумевалось что-то другое не то что хотелось не то что было положено на бумагу это было не единственное предприятие с таким подходом отсюда мы должны правильно с вами заходить в проекты внедрений очень хорошо понимать что будет понимать бюджет этих решений чем меньше кастомизации

24:59

Идеальное значение кастомизации на фазе внедрения это ноль. Затрат в кастомизацию.  Тогда мы с вами можем гарантировать сроки. Достаточно гарантировать сроки получаемого результата. Когда мне говорят, ну вот нам же понадобится.  Сначала внедряем то решение, которое есть. Как теперь принято говорить, решение из коробки. Если решение принципиальное, не коробочное, таких на рынке существует много.

25:28

Ну что ж, тогда предприятие, которое выбирает такое решение, должно хорошо понимать. Оно будет оплачивать развитие компетенций программистской компании. А что оно получит само в результате?  Дело хозяйское. Может быть и ничего не получит и бросит этот проект. Что, к сожалению, очень часто и происходит. Первое лицо должно быть заинтересовано в конечном результате, без вмешательства в исполнении плана.  Иначе говоря, когда

25:57

консультанту начинают указывать, что он должен делать на предприятии. Остается процитировать Стива Джобса.  Не надо нанимать умных людей, чтобы говорить им, что они должны делать. Точно так же, как и специалисты предприятия, которые начинают доказывать консультанту внедрение о том, как надо на самом деле управлять производством, что в конечном итоге очень часто имеет низкую ценность, потому что это не более чем трансляция

26:27

опыта использования других инструментов и другой логики управления.  Ну и конечно для первого лица необходимо, сильно необходимо обучение. В принципе автоматизации в производстве то, что у нас с вами может работать. Автоматизировать можно только то, что имеет логику.  Автоматизировать нужно только то, что даст эффект. Уважаемые коллеги, не надо автоматизировать то, что мы можем автоматизировать.

26:55

только потому что у нас есть абсолютно готовое решение у меня есть смартфон ну как и у всех вас в нем есть и или я могу установить у меня и уже установлен там не знаю пол сотни всяких разных приложений и некоторые части них даже используется установить можно еще больше да но это не значит что я этим буду заниматься потому что оно мне просто не нужно но

27:23

Иногда эти решения навязываются, их приходится удалять, сносить потом со своего телефона. Я уж про компьютер и не говорю на этот счет. Отсюда прошу вас удержать. И на чем сосредоточить свой ментальный взгляд?  Ускорение потока и роста производительности труда. Что такое поток?  Это объем произведенной продукции, деленный на наш с вами производственный график. И если мы с вами работаем в режиме

27:52

24 на 7,  иначе говоря 720 часов в месяц и производим продукции в месяц на 720 миллионов рублей скорость нашего потока миллион рублей в час так вот когда мы с вами планируем внедрить какое-то решение давайте смотреть вырастет ли у нас скорость потока если скорость потока не вырастет не совсем понятно за счет чего мы хотим заработать деньги нам придется залезать в некоторые

28:22

более трудные вещи. Если скорость потока у нас при этом возрастает,  у нас очень четко появляется доля будущей прибыли, которая будет нам обеспечивать возврат инвестиций в заведенное цифровое решение. Увеличение производственности труда это на самом деле к ускорению потока. Увеличение объема рентабельности продаж.  Очень большое количество факторов, больше всего нацеленное на то, что

28:52

чем быстрее мы производим более востребованную рынком продукцию, тем с большей наценкой от сложившейся цены мы сможем ее продавать.  Ну а увеличение объема это как само собой при маленьком условии. Увеличение объема без роста производственной себестоимости. Снижение трубоемкости требуемой квалификации и вероятности сделать ошибку. Вот для чего нам в том числе нужна автоматизация.

29:21

Чем меньше людей будет раздумывать, как сделать тот или иной кусок работы, тем быстрее будет двигаться наш вами поток. Ну и, собственно, снижение себестоимости продукта за счет снижения стоимости процессов. Автоматизированный процесс,  сущность автоматизированного процесса, это процесс,  имеющий меньшую стоимость исполнения.  Больший объем автоматизированных процессов, меньше стоимость исполнения.

29:51

Сегодня, когда предприятие ноют, другое слово не подберу, про недостаток персонала, я нормально задаю вопрос, говорю, а что вы собираетесь делать с этими людьми, которые есть сегодня, которых вам не хватает? Ну первое, как вы обходите без тех, которых нет? А вот как-то обходимся, значит и не очень-то нужно. Появится процесс. Что будут делать те люди, которые сегодня этот процесс делают руками, а завтра он будет автоматизирован?

30:20

Вот мы тогда об этом и подумаем. Нет, уважаемые коллеги, думать об этом надо до того, потому что ровно эти самые люди,  наши с вами Иван Иванович и Петры Константиновичи, как угодно их можете назвать, это человеки, которые, увидев, что их работу пытаются отдать пластмассовому ящику, лягут своими костьми на то, чтобы пластмассовый ящик не прошел. И имя им – Легион.

30:48

почти все предприятие будет против того, чтобы внедрялся  который у кого-то забирает работу. В этом нет никакой классовой солидарности, в этом есть элементарное понимание. Я умею делать вот это, я это делаю столько лет...

31:09

и я прекрасно понимаю, что если я это делать не буду, я либо буду делать что-то другое, чему мне предстоит научиться, либо меня не будет на этом предприятии. Ни то, ни другое нормального сотрудника предприятия не устраивает. Помним о том, что у нас на автоматизированных рабочих местах будут ровно те же люди, что и сейчас.  Поэтому они не должны чувствовать угрозу.  Это наш существенный кусок работы.

31:39

но не пытаться этих людей поменять, других людей не будет. Будет пластмассовый ящик, который заберет у них часть работы.  Мы должны научиться с вами внедрять автоматизацию небольшими порциями. Это далеко не всегда получается, но я рекомендую догонять текущую ситуацию процесса, воспроизвести его текущую фазу в нашей с вами информационной системы и сделать подмену.

32:08

когда вдруг информационная система начинает в самом деле помогать, но не пытаться противопосправлять. Знаю немало предприятий, которые внедряя более совершенные системы управления производством, пытались в течение месяцев дублировать данные в новой системе и в старой системе. Аналогичные вещи возникают, когда вот происходит внедрение современных инструментов управления на предприятии.

32:38

будем так говорить, бухгалтерские продукты типа 1С. Мне говорят, вот прямо все-все данные будут в бухгалтерии. Я говорю, а вам зачем все-все производственные данные в бухгалтерском учёте? Как бухгалтерия будет проверять? Я говорю, что будет проверять бухгалтерия? Что будет проверять бухгалтерия? Они говорят, всё. Такого не бывает.  Если вам надо всё проверять,  значит вы утонете в оценке этих данных.

33:05

Надо научиться разделять эти самые информационные потоки.  Про песочницу тут достаточно понятные вещи обсуждать не будем.  Диагностика, выбор системы по автоматизации, вписывание в ОВШ достаточно понятные вещи, описание алгоритма, разработка дорожной карты, вводное обучение, наполнение первичной базы данных. Отработка на рабочих данных, обучение использовании на рабочем месте, запуск рабочий процесс.

33:33

Догоняем, следуем текущему состоянию, переходим на автоматизированный процесс, самостоятельно работаем, контролируем, процесс победили. Заходим в следующий процесс, который нам с вами необходимо автоматизировать.  Заметьте, я сейчас, конечно, упоминал управление производством, но если вы потом посмотрите слайды в презентации, вы увидите, что не было речи именно про процесс управления производством. Речь была...

34:01

Процесс выполняемый пользователями на рабочих местах. Производство – это один из семи ключевых процессов управления в производственном бизнесе. Капканы автоматизации, из-за чего не взлетает. Одновременно работаем в разных технологиях и пытаемся сопоставить результаты. Я не раз слышал от заказчиков, а вот давайте посчитаем план в разных системах планирования.

34:31

Я говорю, а что хотите сравнить? Они говорят, ну а вот сравнить как сменное задание будут формироваться. Я говорю, а смысл какой? Если мы с вами ввели одинаковые данные, ввели одинаковые данные, одинаковую конфигурацию мощностей,  одинаковый портфель заказов,  у нас с вами,  отдельные показатели выполнения производственного плана могут несколько разойтись, но принципиально разницы не будет.

35:00

методика формирования заданий может быть разная, методика интеграции может быть разная, могут отличаться степень оптимизации, например, переналадок, но ключевая вещь, все равно те же операции технологических процессов надо поставить в производственное расписание. Пустая трата времени,  пытаться получить все результаты сразу, туда же.

35:24

Пытаться адаптировать по требованиям пользователей, не отраженные в алгоритме управления и функционале системы вместо работы с данными.  Это просто вот сказка про белого бычка. Когда начинается, а вот Вере Иване надо чтобы. И тут тот вопрос, который говорил Третьяков. Зачем Вера Ивана формирует эти данные? А Вера Ивана их формирует уже 20 лет. Правда в живых нет того директора, для которого это делалось.

35:53

но каждую неделю Вера Ивановна готовит справку, которая зачем-то попадает в папку директора.  Когда смотришь на подобные документы,  на подобные аппендиксы, которые в больших количествах существуют на предприятиях, просто удивляюсь, атовизм,  информационный атовизм. Зачем, когда кто это придумал и какова цель сейчас? А вот чтобы было принято решение. Какое решение было принято месяц назад по этой справке?

36:23

а два месяца назад, а три месяца назад, никакого. Но есть человек, который делает только одну справку.  У меня получалось, чего и всем участникам желаю,  управлять производством на основании не переделки программного продукта, а на понимании данных, которые надо вводить в систему. У Игоря был такой...

36:48

в начале в заставке, скажем так,  его интерактивной презентации был такой подход.  Данные, оперант, операнды, операции. И мы с вами понимаем, что внутри, например, управления производством существует очень много слоев данных. От концепции использования этих слоев,  от того, что мы в какие расчеты берем, нас вами будет получаться несколько разный результат.

37:18

И когда вдруг предприятие как пользователь, коллективный пользователь заявляет, а нам надо вот так, встаёт вопрос, а вот вам вот это надо вот так, почему?  Что вы хотите получить? А вот надо выдавать задание вот таким-то образом на это рабочее место.  Окей. На это рабочее место как мы эту логику определяем?  А, нам нужны коды наладок. Победимо. Только надо ввести коды наладок.

37:46

а не просмотр хитрым взглядом Петровича чертежей. Ввели коды наладок, пожалуйста, получили очередь обработок. А нам надо группировать подраскраиваемый материал, а у нас остаются деловые остатки, у нас мастер принимает решение, что дорезать. Уважаемые коллеги, а в чем вопрос? Почему не формализовать эту задачу мастера и усилиями ПДО определить так называемые регламенты до загрузки, когда у нас с вами

38:14

вместо деловых остатков возникает использование деловых остатков. Говорю про машиностроительное металлообрабатывающее производство. Для того, чтобы нас с вами взлетали проекты автоматизации,  чтобы ПО надежно работало. Чтобы ПО надежно работало, выбирайте коробочные решения и внедряйте их без кастомизации. Без кастомизации.  Любая кастомизация, тем более сделанная в современных agile инструментах, это

38:43

резкое снижение надежности продукта.  Даже если кастомизацию делают сами разработчики. Они, простите, такие же люди и точно также не готовы проводить тотальное глубочайшее тестирование программного продукта.

39:02

при внесении в него отдельных изменений.

39:08

Помним о том, что пользователей придется учить постоянно.  Их придется мотивировать, их придется поддерживать. Учить придется. Невозможно обучить большому количеству функций сразу. Это все равно, что маленькому ребенку там сразу после букваря уже толкать что-то из высшей математики, физики и так далее. А ребенок всего-навсего научился читать на бочке с квасом буквы квас.

39:36

Очень важная штука. Когда мы с вами автоматизируем управление,  автоматизируем информационные потоки,  действовать постепенно и последовательно,  не снижая подачу. Прошли этап,  следующий этап, следующий этап, следующий этап. Нельзя говорить о том, что мы с вами когда-то подойдем к тому, что у нас в целом будет это все сделано. Ну и очень важный принцип безоткатность.

40:06

Для этого нужна железная воля первого лица.  Никогда не возвращаться, не откатываться назад,  понимая, что это будет сразу целая куча проигрышей. От пустую затраченных денег до потери авторитета. Ну и пару слов про экономику.  экономику. Предприятие хочет максимизировать свои результаты.  Для этого надо...

40:35

двигаться вперед тут у меня много чего написано да про сценарии планирование это тоже там пропустим блоки разработанных сценарий сейчас я домотаюсь до некоторых циферок чтобы было понятно про что идет речь да здесь вы посмотрите да что будет мешать что будет помогать

41:01

какие сроки реальные могут быть,  и собственно, что можно из этого сделать.  На что будет нажимать экономический эффект, в презентации это дело отражено.  Игорь менянно хочет задать вопрос, сейчас задаст. Я домотаюсь до простой цифры.

41:25

Оценка возможных улучшений объемных показателей предприятия при внедрении продуктов класса MES.  Я использовал данные из своих проектов.  При наличии данных предприятий их можно было бы там еще покрутить. Но могу сказать, вы видите на ее лучший результат, на ее лучший результат был получено предприятие металлообработки.

41:52

1 вес 1 % улучшения объемных показателей, здесь поставил некую условную единицу,  ну потому что были проекты, для которых это были сотни тысяч рублей,  были проекты с миллионами рублей, я ставлю условные единицы.  800 условных единиц,  это был 1 % улучшения объемных показателей, коллеги, 1 % всего.

42:17

При этом возможное улучшение показателей по разным проектам составили от 10 до 30%. Экономическая выгода в условных единицах 12 тысяч условных единиц за год, что по сравнению с стоимостью внедрения рассчитанного в тех же условных единицах дало эффект 530%. Коллеги, 530%. Перекрыты затраты на внедрение МЕС

42:44

со всеми составляющими, они там были мелькали в слайдах, не буду сейчас к ним возвращаться, презентация будет у вас в группу выложена. В пять раз перекрыты.  Сегодня, когда на предприятиях мне говорят,  а вот мы понимаем, что внедрение, автоматизация, это все типа пустая трата денег,  никакой окупаемости не будет, просто модно, я говорю, а почему вы решили, что окупаемости не будет? Ну мы же понимаем, вот в бухгалтерии внедрили, я говорю, ну

43:14

Конечно, вы еще это в охране периметра внедрите и тоже ищите экономический эффект, хотя в охране он точно также считается. В управлении производством в частности автоматизированный процесс очень четко дает результат прежде всего проецируемый на увеличение объема производства в той же массе общепроизводственных находных расходов.

43:41

Почему я здесь и пишу, например, на слайде сейчас вы видите 1 % улучшения объемных показателей, а можно их получить 10, 15, 20, 30. Самый лучший результат в моей практике был 42 % увеличение пропускной способности предприятия без инвестиций в основные фонды, без инвестиций в персонал, только в конечном итоге, для тех, кто занимается управлением производства.  Это свелось...

44:11

корректному формированию сменных заданий. Всего навсего. Но мы сейчас не про Мес, мы сейчас про некоторые другие решения будем говорить. О, презентация закончилась.  Так, Игорь Вячеславович, у тебя был вопрос, говори. Ребята, давайте вопросы, пишите в чат или голосом.  А вот есть какой-то вопрос, я сейчас посмотрю, Игорь, может быть он имеет. Про обучение вопрос, что почему говорится, что не надо обучать, а обучать на самом деле надо.

44:40

про обучение людей.  Александр, видимо, не очень внимательно посмотрел слайд, либо так меня услышал.  Я не говорил, что не нужно обучать. Я говорил, не нужно обучать глубоко. Нужно обучать до уровня пользователя системы, а не рассказывать, из каких битов состоит какая система.  Я много занимаюсь обучением производственников и могу сказать, что все то,

45:10

что человек не делает каждый день на своем рабочем месте как рутинный процесс то что ему дается как общее знание забывается на второй день иногда к концу первого дня уже не помнится и я не раз встречал тех кто обучает там чуть ли не месяцами программному продукту у меня вчера переписка была с одним предприятием которые заявляют мы будем месяц обучать своих людей они будут обучаться сами

45:39

Я это все слышал много раз.  Никто ничему обучаться не будет.  И, к сожалению,  это из тех предприятий, которыми я уже 10 лет назад имел дело. На них было осуществлено внедрение. В том числе,  моими силами так будем делать. Понятно, что не только я, само предприятие тоже. Своё предприятие само делает 99%. Моя задача не дать предприятию отклониться от верной дорожки.

46:09

Потом они решили,  что не надо больше звать консультанта. И оказалось, что через какое-то время они перестали эксплуатировать систему. И когда я узнал вопрос, из-за которого они перестали, я говорю, коллеги, так это же вообще делается вот так и вот так. Они меня удивленно смотрят, говорят,  а почему вы нам об этом не сказали? А я знал об этом вопросе? Вы мне об этом сказали 8 лет назад? Я про это никогда не знал. Вы меня позвали через 10 лет?

46:39

Я вам через 10 лет говорю, было вообще этого вопроса, не могло быть, потому что я на него там много лет отвечаю.  Поэтому я же не говорю, что не надо обучать вообще.  Я говорю о том, что не надо обучать глубоко и пытаться, люди,  не используя систему, изучали все кнопки. Возможно, кто-то из нас, ну я во всяком случае, когда учился в автошколе в ДСАФ,

47:06

нам уже устройство автомобиля давали очень обзорно. Это было давно, 85-м году.  Нам давали его очень обзорно. Хотя в учебниках для автошколы полагалось изучать устройство автомобиля глубоко. Но уже такой задачи не стояло, хотя мы получали как бы там... Ну, потому что было понятно, что мы учимся на категорию B. На категорию C нам надо было учиться. Мы представим себе, что сегодня в автошколах бы изучали устройство автомобиля.

47:35

Те, кто учились в автошколах хотя бы в последние 10 лет, знают, что не изучается устройство автомобиля от слова «совсем», потому что это стало бессмысленно. Так и при обучении использованию цифровых инструментов надо обучать тому, что пользователь будет делать. Для этого нужна ролевая модель. Чтобы ролевая модель получилась, нужны формализованные процессы. Мы с вами возвращаемся на круг.

48:03

Когда мы говорим, вот мы все изучим и придумаем ролевую модель,  добавьте полтора года к вашему внедрению, сколько вы планировали. Так, хорошо. Еще вопросы, пока не вижу других. Александра, поднята рука, давайте быстренько вопрос.  Да, добрый день, коллеги.  Все замечательно, только похоже вы невнимательно прочитали. Мой вопрос, мое утверждение, точнее.

48:28

Академические знания приведу пример, как вообще происходит в нашем мире. Вот сейчас столкнулся с двумя ситуациями. Просто конкретные факты, два факта. Главный энергетик становится зам директора по производству, то есть производственником.  Второй момент,  когда с завода уходит рабочий, два рабочих организовывают свою фирму, начинают ее развивать,  он становится директором и идет дальше. В чем проблема? У них не хватает базовых академических

48:58

навыков управления они не знают в принципе определение термина что такое процесс они не знают как управлять и с ними говорить о процессах управления еще там о чем-то просто без толку они не знают терминологию они не знают что такое существует это все равно что с крестьянином там 17 18 века разговаривать о том что какой мощности ему нужен трактор

49:25

Примерно то же самое, пока не будет базовых академических знаний по управлению, пока там, условно говоря, книжку какую-то не прочитают, не будет хотя бы, ну как-то догадываться, что существуют какие-то процессы, они связаны между собой, и они обмениваются информацией. Говорить о чем-то без толку, это факт. Даже скорить не буду, Александр, и даже более того, полностью поддержу и добавлю такую информацию.

49:52

У меня есть библиотека техническая. В электронном виде я ею этой библиотекой, делюсь с участниками сборных семинаров и обучений на предприятии. Суммарно через мои руки прошло около 6 тысяч человек к сегодняшнему дню. Я делюсь этой библиотекой. Среди других книг, которые там есть в электронном виде,  там есть замечательная книга профессора Гаврилова.

50:21

управление производством по стандарту MRP2.  Наверняка вы либо видели, либо знаете эту книгу. Да, книги больше 20 лет, почти 25 лет назад она вышла, если я не ошибаюсь,  2001 год издание. Книга прекрасная в очень многих отношениях. Когда я рассказываю методику MRP2 в ходе обучения, меня на это уходит примерно в зависимости от состава группы от 40 минут до часа с небольшим.

50:51

Я не хвастаюсь сейчас, я просто довожу сухой факт.  Значит, слушатели там говорят, о, как интересно, да, все здорово, я говорю. А на самом деле есть книга, да, вот она лежит вот там-то, вот там-то, у вас есть на нее ссылка, вы можете с ней ознакомиться, и все, что вы в этой книжке прочитаете, но я вам не сказал это за вот этот час, напишите мне, пожалуйста, что же я не отразил. Вы знаете, за...

51:18

15 лет цитирования этой книжки, я не получил ни одного замечания, что я исказил или что-то не сказал про методологию МРП-2. Я сейчас не себя хвалю. Я переживаю за те 6 тысяч человек, которые вряд ли прочитали эту книжку. Хотя это одна из лучших книг, ну вот в той части, в том сегменте, в котором я работаю.  Академические знания, наверное,  не то чтобы наверное, академические знания надо получать более системно, чем в ходе проектов,

51:47

внедрения инструментов автоматизации.  те предприятия, вот и те примеры, которые вы привели, когда главный энергетик стал директором по производству, он попал не на пустое место. Рабочее место директора по производству к кем-то до него было сконфигурировано с точки зрения решаемых задач и инструментов, которые для этого используются. Может не хватать знаний в управлении производством?

52:14

вряд ли их будет восполнять консультант, осуществляющий проект внедрения.  Да и в этой ситуации будет ли этот директор по производству лидером этого проекта? Очень открытый вопрос. Те два замечательных парня, которые ушли на улицу и организовали свое предприятие, ну, я думаю,  что сами по себе они не станут заказчиками в обозримом будущем системы автоматизации их бизнеса.

52:43

за ними должен кто-то стоять, возле них должен кто-то стоять, кто эту мысль им добросит.  Обучаться, конечно, академические знания нужны, но сегодня будем так говорить.  У меня не академическое образование в чистом виде, у меня классическое инженерное образование Новосибирско-электротехнических институтов, факультет автоматики, телемеханики.

53:09

Один из моих преподавателей, автор более чем 120 патентов, но это было достаточно давно, и это он автор патентов, а не я. Я не могу в этом раскладе похвастать именно академическим образованием,  не Бауманка, не Станкин, не Мефи, да, а более скромное, хотя и достаточно известное учебное заведение.  Образование академическое надо получать в соответствующих структурах при соответствующем настрой. Есть у меня...

53:39

знакомый директор предприятия у которого в силу разных обстоятельств в свое время не было высшего образования но тогдашний руководитель предприятия очень хотел его в будущем видеть директором для него персонально был заказан курс длиной в один год да в конкретном вузе и в соответствии с этим курсом он получил диплома высшем образовании и этот диплом не был купленный

54:05

в чистом виде, да, проще всего было просто получить корочку.  Ему был проведен индивидуальный курс обучения по определенному набору специальностей, и он добросовестно сдавал, защищал,  сдавал экзамены, не все с первого раза сдавал, но он получил. Есть такой пример. Я не буду называть фамилию этого человека Егора, могу только сказать, что мы много лет с ним знакомы, совсем много лет, и я его помню помощником мастера.

54:34

А сейчас он директор предприятия с немаломиллиардным оборотом. Да, он в этом предприятии прошел путь от помощника мастера через начальника мастера, начальник цеха,  директор по производству, теперь директор.  К сожалению, того директора, который его двигал,  сейчас он уже не с нами.  Так получилось в этой жизни. Поэтому я...

54:59

Полностью поддерживаю вашу модель о том, что обучать надо системно, в том числе основом. Но прошу вот из того слайда, в этом смысле там, контекст не вырывать. Я не хочу сказать, что в проектах внедрения инструментов автоматизации, цифровизации надо пытаться компенсировать системный недостаток знаний. Вы не поверите, ни один бухгалтер не знает, как работает транзистор. Да, а без транзисторов не работает компьютер, на котором они работают.

55:28

Сегодня, честно говоря, в бухгалтерии большая доля людей даже не понимают, как математически происходят бухгалтерские проводки. Они просто об этом не знают и не понимают. Не всякий бухгалтер объяснит, почему на ноль делить нельзя. Спросите при случае.  В основном я полностью с вами согласен. Да, Михаил, замечательно, спасибо.  Не могли бы вы сбросить в комментарии ссылку на свою библиотеку? Конечно, если она открыта...

55:58

для не обучающихся на вашем курсе.  Спасибо. Да, она открыта, коллеги. Я это сделаю. По ходу, вот сейчас будут следующие выступающие. Я положу ссылки на некоторые библиотеки, которые считаю для вас полезными.  Спасибо, Михаил Семенович. Все разложил по полочкам. Надо, кстати, собрать лайфхаки.  Я сейчас один лайфхак даю тоже чужой.

56:23

что вот в этой системе я составляю некую ментальную карту собственникам. Ну то есть вот самое сложное это быть самому взрослым, понимать, что вот этот человек с ним лучше не иметь дела. Вот Шерман системный человек, ему проще, он дисциплинирует меня. Я бывает добрый, это плохо обоим сторонам, то есть я беру того собственника, который не дорос. Вот брат у меня делает как? Вот он на определенном уровне задает 4 вопроса. Кто моет твою машину? Кто готовит тебе дома еду?

56:52

кто убирает в твоем доме, человек на все 4 вопроса говорит «я сам», он к делегированию не готов. То есть он не понимает, что либо предприятие такое, что он еще не готов заплатить уборщице там 3000 за то, что... Либо он не понимает ценность и механизм делегирования и так дальше. И вот я для себя эти уровни взросления собственников расписал и мне полегчало. Мне, конечно, рефлексия тяжелая в отношении себя, но...

57:21

кто этот человек и как он пойдет и на чем он упрется, то есть на чем он сломается, на каком уровне, то есть до какого будет проект пойдет, развитие предприятия и даже иногда я могу предсказать в какой оборот или в какую долю рынка он упрется, ну именно по его размеру тараканов в голове. Для меня самый определяющий фактор это поведение тараканов в голове собственника, вот это самый важный вектор проектов. Соглашусь, Игорь.

57:49

Хорошо, коллеги, я не покидаю конференцию, я здесь буду ссылки выкладывать по мере того, как их буду копировать, но видео и звук отключаюсь, я здесь можно писать. Благодарю, Михаил Семенович.