00:00
Моя почтение, Дамы и Господа!
Меня как обычно зовут Игорь Третьяков, и сегодня ключевые точки логистики на производстве. Это очень важная тема и концептуально, и стратегически, и тактически.
00:29
Любое предприятие, с точки зрения модели является логистической компанией. Если, кто-то думает, что «Пятёрочка» — это магазин у дома? Нет — это целая система как доставить товары, не только продукты питания, от места производства к месту потребления.В идеале они бы хотели их доставлять прямо в рот покупателя, но ещё не придумали - «как?». Красное&Белое и Dodo Pizza (Додо пицца) — это в первую очередь ИТ, потом логистические компании и только потом, это бухло или хавчик.
00:57
Так и производственное предприятие: Главной его задачей является перемещение, хранение, преобразование, объединение и разделение разных продуктов для того, чтобы в том месте, где его ждёт Клиент (заказчик), получился тот продукт, который мы ему наобещали в этой точке поставить.
01:27
То есть предприятие, любое, — это оперирование двумя потоками, потоком спроса, навстречу которому идёт поток ценности. И мы эти потоки синхронизируем, для чего нам приходится что-то разделять, хранить, преобразовывать, перемещать. То есть любое предприятие – это логистическая система, даже если физически ничего не перемещается.
01:56
Например, в юридической, или консалтинговой, или риэлторской компании, Проектный менеджмент даёт невероятное повышение производительности труда, если подойти к этому как к логистическому процессу. То есть, как маневрирование набором операций, формирующим поток ценности по запросу клиентов.
02:24
Второй момент: Россия самая большая страна в мире. Если логистика европейской продукции съедает менее 10%, то у нас это составляющая в цене приближается к 20. Это ещё один повод разбираться с логистикой. Бабла на неё уходит немеряно.
Ещё один момент: Мы имеем недоразвитую логистику. В силу исторических причин, как очень большая страна с суровым климатом и «так себе» рельефом, Россия до сих пор живёт вдоль рек, а не вдоль дорог, как более компактные страны.
02:54
Кроме того, логистика затруднена искусственными ограничениями, что например, в силу санкций мы не можем использовать удобные маршруты и свои же трубопроводы или порты, которые немаленьких денег стоят.
Ну там про всякую Клайпеду, Таллин и прочую Одессу даже не говорим.
Либо мы ищем маршрут, приемлемый юридически, жертвуя его физическими параметрами. Критический и параллельный импорт, там есть на чем подумать.
03:23
Многие удобные маршруты, либо не простроены, (Иран, например, до сих пор не имеет единого железнодорожного полотна), либо пролегают через нестабильные районы.
Хотя кажется, что я перечислил только негативные факторы, они как раз-то являются эффектом низкой базы. То есть при правильном подходе ещё есть куда оптимизировать логистику и физически, и организационно, и концептуально.
03:52
Ещё один момент. Именно для производственных компаний логистика важнейший вопрос операционного времени. Если взять время изготовления заказа, то чистое операционное время, в машиностроении, на лучших предприятиях это 3–5 процентов [от времени заказа]. Всё остальное — это пролёживаемость.
04:20
А ещё есть незавершенка: когда мы не успели отдать детали на аутсорс, наше «окно» пропало. Когда вовремя нам аутсорсеры не поставили детали, когда мы не сумели собрать «подсборки», когда мы «проквасили» буферизацию между какими-то технологическими переделами, пролёживаемость — это большущая проблема.
04:50
Кроме того, изменился подход, потому что у нас появились специальные средства - от WMS-систем до BI и Machine Learning, которые позволяют по-другому управлять логистикой. И одновременно у нас меняются требования к логистике, инструменты логистики и кадровый состав - кто управляет логистикой и обеспечивает эту логистику.
Попробуем проанализировать логистику с нескольких сторон.
Во-первых, есть понимание, что логистика это три пересекающихся этапа.
05:19
Управление цепями поставок. Это как нужные нам продукты, товары либо услуги, попадают к нам в нужное время, в нужном количестве.
Второй этап: Внутриоперационные перемещения, внутри предприятия, а может быть это перемещение между производственными площадками.
05:48
У нас был случай, когда основная сложность составляла в том, что для перемещения нужны фельдъегеря либо инкассаторы, они не приезжают сразу, как такси, и любые другие операции по сравнению с межплощадочными перемещениями, которые приносили основные «головняки», были просто мелочью.
И третий этап: это доставка до потребителя уже произведённого продукта и здесь тоже и много сложностей и резервов для оптимизации.
06:15
Почему-то принято анализировать производство «франко-склад» , то есть мы произвели продукцию, а дальше это проблема заказчика. Времена поменялись. Теперь многая часть промышленной продукции нуждается в спецперемещении: в спецтранспорте, спецперемещении, спецупаковке, в настройке и наладке у заказчика, в обучении и работе с ним и так дальше.
Уже есть курсы по управлению стиральной машиной.
06:41
Кроме того - на этом этапе особенно важно управление полевым персоналом. Если на этапе поставки это, как правило, внешний персонал, нанятые перевозчики либо сотрудники поставщика, то на этапе, когда мы поставляем свою продукцию своим заказчикам, как правило, это наши люди, это наши риски, это наша зона ответственности.
07:10
В любом случае, управление полевым персоналом это настолько важно, что ¬¬маркетологи тут же выделили отдельный класс систем. Ну вы знаете этих людей, которые умеют задорого продавать буквы. Они сейчас пытаются убедить, что есть отдельный класс IT-систем FSM, Field Service Management. Ничего необычного - Это просто системы управления полевым персоналом. Вряд ли их надо выделять в отдельный класс систем, потому что это ещё одна интеграция.
07:39
Скорее это свидетельствует о двух вещах. Первое, что страсть копировать иностранные методы поведения иногда принимает болезненную форму. Ксеномания эта болезнь называется. Но нам важнее то, что это маркер важности этой проблемы. Что у людей есть понимание, что эту проблему надо решать. И есть платёжеспособный спрос, на который набежали эти маркетологи продавать им FSM.
08:07
Сейчас о том, что выделяем мы отдельную ИТ-систему и мучаемся с интеграцией. Либо покупаем best-of-suit, утка и ходит, и летает, и плавает, и все это она делает плохо. Но для оптимизации процессов лучше рассматривать логистику комплексно.
08:36
И вот мы понимаем, что логистика очень важная часть, что это тот конструкт, на который нанизывается вся наша деятельность, или наоборот, логистика пронизывает всю нашу деятельность. И мы смирились с тем, что мы будем рассматривать систему и комплексно, (на сколковском языке, HelicopterView), и детально - анализируя каждую операцию. И следующим шагом мы определяем место логистики в нашей структуре деятельности.
09:06
Модель предприятия предполагает очень разные требования в логистике в широком диапазоне подходов. Если логистика существенная часть наших затрат, то естественно все KPI, вся оптимизация логистики и бизнес-процессов будет настроена на уменьшение логистических потерь: То ли стоимости, то ли операционного времени.
09:35
Другой подход, если стоимость логистических операций и другие потери на логистику не значительны, в важности либо стоимости конечного продукта, то тогда мы можем пренебречь ресурсами на логистику и оптимизировать логистику так, чтобы оптимизировать общий поток создания продукта. И это - другие показатели, другие KPI и другой подход к оптимизации, что логистам может показаться, что мы заставляем их «ходить по потолку», а на самом деле мы преследуем цели более высокого порядка.
10:05
Может быть особо нестабильная логистика. Причём хаос добавляют переменчивые компоненты, изменения параметров доставки: Сегодня большое везём, завтра - маленькое. Сегодня роторные двигатели ищи, завтра асинхронные. Когда на ходу могут поменяться логистические каналы. Когда значительная часть операций может отмениться, по объективным причинам, либо так обещано каким-то людям, как «фича» сервиса.
10:34
Наличие узких мест в логистике: когда нам нужно перемещать особо крупные грузы либо со спецусловиями хранения, а такие ёмкости ограничены, либо периодически перемещать настолько большую партию, которая кратно перекрывает пропускную способность каналов.
11:03
В логистике бывает и сезонность, и час пик, и прочие нелинейности. Стабилен ли набор продуктов, которые нам приходится перемещать? То есть можем ли подстроить логистику?
В каких-то случаях мы можем влиять и на формат упаковки.
Volkswagen, например, указывает своим поставщикам не только в каком количестве паллетировать запчасти, а и в какую сторону их укладывать с учётом того, какой стороной они поставят палету возле конвейера.
11:34
Если товар является «скоропортом», тогда время логистики выходит на первый план - сроки перемещения. Если товар требует спецучета или спецхранения, то есть это может быть и привлечение каких-то внешних лиц, уже упомянутых инкассаторов и фельдъегерей.
12:04
Либо промежуточной сертификации места хранения, упаковки, либо ещё чего-то, «затаможки\растаможки». Таможенные склады - отдельная печаль всей логистической отрасли.
Госрегулирование. Сейчас даже бутылка минералки не может двинуться без «Государева благословения», и естественно это накладывает требования на логистику, и «Честный знак» - не самая сложная история.
12:32
В общем можем мы влиять на стабильность логистических каналов и продуктовых потоков, и в каком диапазоне они могут изменяться. И отдельно выделяем раздел: прочие риски. То есть если у нас есть вероятность, что когда что-то изменится. Ну, и бывают проблемы ещё печальнее, и то, что сгорели пару Wildberries, по сравнению с Северным Потоком - вообще мелкое недоразумение.
13:03
Рынок средств автоматизации, подгоняемый кадровым кризисом и сжимаемый с двух сторон санкциями и давлением государства на импортозамещение. Ещё, с одной стороны, он подпирается недостаткам стандартов.
13:32
Если допустим по ТСД-шкам всё более-менее устоялось, то есть форматы, интерфейс управления, сам «пикинг», драйвера, софт, обслуживание, подзарядка и так дальше, то со всякими роботами целая история. Это и просто беспилотные тележки и вплоть до андроидов. Но пока что люди справляются лучше, особенно там, где хрупкие или геометрически сложные грузы.
14:02
Основные группы рисков, то есть возможность изменения каналов, логистики. Например, сейчас КАМАЗ пытается не только внедрить беспилотники, под это даже реконструируются трассы, например, из Москвы в Питер, (ну, и обратно), и Казань - Набережные Челны, я думаю где-то ещё,
14:32
но одновременно они пытаются поменять структуру логистики, возродив русских ямщиков на Камазах, то есть челночные операции, выполняемые на сменных контейнерах. Во-первых, это резко снижает кадровую нагрузку, потому что водитель тягача может ночевать дома, и ещё это снимает требования к персоналу, потому что беспилотник рулит по трассе,
15:01
А где нужно сложное маневрирование, по логистическому комплексу либо по городу, там это делает живой, закоренелый водитель с категорией E.
И, ну то есть, кто учил девочек водить, тот это знает. То есть пока ровно едем по трассе,» я буду рулить». Когда город либо пробки,» садись и рули сам. Я устала».
15:30
Но мы это должны учитывать, что при некотором подходе автомобильный транспорт дешевле даже железнодорожного. Второй вопрос, что о кадровом голоде знает не только КАМАЗ, и это подстёгивает всякие беспилотники. Ну и вообще там, где люди озаботились оптимизацией процессов, разделение на операции очень важно. Это приводит к кратному росту производительности труда даже у юристов или у парикмахеров.
16:00
Но сейчас о логистических рисках. Мы смотрим перспективу изменения логистических каналов. Дальше мы смотрим изменения логистических потоков. Дальше изменения продукта. Во-первых, может ли он измениться не по нашей инициативе. А, во-вторых, можем ли мы на него повлиять. Причём иногда в удобную для логистики сторону. То есть стандартизировать упаковку в несколько форматов.
16:30
стандартизировать упаковку в палеты. Может быть оборотная тара, причём оборотная тара где-то она неизбежна, ну мясо перемещать, а где-то она выполняет функцию маркировки, ну когда на товар нельзя или не выгодно поместить NFC-метку и она есть на таре.
16:56
Когда требуется спецусловия хранения. Например: когда мы отказываемся от транспорта-рефрижератора и используем контейнеры-холодильники разных размеров. Причём, это не именно 40-футовик.
Следующий вопрос – это требования и управление к буферизации промежуточных запасов, сезонным и прочим резервам, которые могут потребоваться либо по бизнес-требованиям, либо по госрегулированию. Имеет это ещё сезонные факторы.
17:25
Есть примеры, когда люди увеличивая производственные запасы увеличивает тем самым и стабильность своего производства либо даже кто-то, как на бирже, играет материалами то есть имея серьёзные запасы буферизация снижает требования к надёжности оборудования и позволяет закупать материалы, пополнять запасы, в то время когда цена несколько снижается.
17:53
Я неоднократно видел, как на этом хорошо зарабатывают те, кто потребляют металлопрокат в больших количествах, медь, кабель, доски. Ну и думаю, что эта практика будет расширяться. Когда ненужные с точки зрения логистики промежуточные запасы, это буферизация бизнес-процессов более высокого порядка.
18:23
Требования к персоналу: Здесь надо разделить на несколько больших групп.
Менеджмент логистики. Это, кстати, те, кто может снизить нагрузки на другие группы. То есть те, кто непосредственно управляет, осуществляет логистические процессы. Им нужна какая-то экспертность.
Возможно, какие-то внешние компетенции. То есть какие-то люди, которые могут помочь им развивать процессы либо перестроить. Ну, там... Run, Change, Disrupt, и все такое.
18:53
То есть есть исполняющий менеджмент, есть кто эти процессы отстраивает либо оптимизирует - ещё одна группа персонажей.
Потом у нас есть непосредственные исполнители и какие-то субъекты, выполняющие вспомогательные процессы: поддержку оборудования, софта, инфраструктуры всякой там, отопления, электричества, юридическое сопровождение, и так дальше.
19:22
Тренды на этих рынках совершенно разные и надо учитывать ключевые факторы. Но во многих случаях надо ещё учесть регулирующие органы, то есть воздействие Государства. Иногда это просто налоги, а иногда это очень «многогранные» отношения.
19:49
Привлечение внешней экспертизы, это целесообразно, когда хочется быстро получить эффект и получить некую зачистку - своеобразный фитнес бизнес-процессов, когда можно резко увеличить количество людей, которые «нянчат» ваши бизнес-процессы и на коротком горизонте добиться заметных результатов.
20:18
Следующее привлечение внешней экспертизы, это когда вам нужно единовременно запроектировать либо осуществить какие-то серьёзные перемены в логистике. То есть одновременно построить новый склад, перестроить всю логистику, внедрить какие-то процессы, провести оптимизацию, автоматизацию, какие-то технологические новшества и так дальше.
20:44
То есть если в первом случае вы рассчитываете на то, что наёмники резко увеличат вашу силу, то второй вопрос: вам выгоднее купить либо арендовать те компетенции, которые нужны вам единоразово, чтобы что-то запроектировать или осуществить.
Качество внешней экспертизы все время растёт. Формируются и отраслевые стандарты, и среда экспертов, и навыки работы, и доступные регламенты, и прочая нормативная поддержка.
21:14
Но одновременно с этим рост уровня, повышает требования к внутренней экспертизе. Какое-то ядро компетенций должно формироваться на стороне предприятия. Чем сложнее и дороже услуги, которые вы привлекаете со стороны, тем важнее вам иметь внутри своей компании, тех людей, которые будут смотреть на это вашими глазами, отстаивать ваши интересы, преследовать ваши цели и нивелировать риски.
21:44
Потому что у внешней экспертизы повышенная субъектность.
Был у меня друг, возил-возил спецгрузы, собрался и ушёл в Гималаи. Пешком.
Ещё внутренняя экспертиза должна следить за тем, как любое стороннее мероприятие не только эффективно само по себе, а как это вписывается в общую стратегию и согласуется с глобальными целями компании.
22:14
Что касается исполнителей: В первую очередь большое количество иностранных граждан со своеобразными запросами, особой культурой и другими целями трудоустройства. Кроме того, на отрасль сильно влияет отток мигрантов и общий дефицит кадров. Маркетплейсы и всякие курьерские службы сильно «отсасывают» персонал.
22:44
Нехватка персонала и его перетоки вынуждают нас заниматься автоматизацией и роботизацией. То есть либо технологически какие-то процессы исключить вообще, либо перепоручить их роботам. Что здесь существенно? С одной стороны, многие посылы сильно перегреты. И это маркетинговые обещания, которые сложно реализуемые на практике.
23:12
С другой стороны, мы рискуем отстать, потому что какие-то вещи стали уже обыденными и дают практические результаты вроде Wi-Fi или машинного зрения. Для чего нам пригодится машинное зрение? Сначала идентифицировать груз, идентифицировать механизмы и инфраструктуру, и определить персонал.
23:42
Следующий уровень. Мы выделяем какие-то состояния, соответственно, продукта, инфраструктуры либо персонала. Ну как-то на пожарном есть датчик «шевелится/не шевелится» или, например, работник «использует СИЗ/игнорирует СИЗ», или товар выглядит полноценным, или мы идентифицируем дефекты/повреждения. То есть мы определяем состояние, а потом пытаемся определить какие-то события и действия, то есть что произошло и что происходит.
24:11
Так как у каждой системы есть сильные и слабые стороны, особенно важно правильная интеграция ИТ-систем и их взаимодействие.
Ну, то есть целая история с созданием гибридных экспертных систем, которые применяют и технологии искусственного интеллекта, и Алгебру нечётких множеств, и классическую математику. Но это отдельная история.
24:41
Речь о том, что мы должны, во-первых, накапливать экспертизу, то есть создавать обучающие порталы, потому что, как правило, персонал не имеет того достаточного уровня подготовки, и нам приходится нанимать людей, которых надо будет доучивать, либо приводить к единым стандартам, нормам, правилам, традициям, корпоративной культуре.
25:10
Либо в процессе деятельности все может измениться, когда жизненный цикл сотрудника дольше, чем жизненный цикл пересмотра бизнес-процессов. Ну, я в IT застал ещё Mainframes и станки с ЧПУ на перфолентах. Также в логистике. Нам может понадобиться переучить людей:
• когда мы меняем технологию,
• когда у нас изменяется продукт,
• когда у нас происходит сокращение или расширение,
• когда мы внедряем новые средства автоматизации.
25:40
Здесь мы особо отмечаем важность взаимодействия. У нас стандартизируются какие-то методы и способы взаимодействия. Идёт интеграция автоматизированных систем, обмен данными и управляющими воздействиями. И на обратной стороне этих стрелочек у нас все равно, в конце концов, люди, которые привыкают к каким-то форматам, которым нравится или не нравится это взаимодействие - они считают его удобным или неудобным.
Люди устроены так, что большинство из них сопротивляются инновациям и ценят стабильность.
26:38
Поэтому проработка интерфейсов как автоматизированных, так и всякие там API и интеграция, так и UX/UI, то есть эргономику человеком машинных интерфейсов, или, уже правильно говорить, человеком системных интерфейсов, или человеком программных интерфейсов. Это очень большой капитал нашей компании, поэтому выделяем отдельный раздел нефункциональные требования, соглашения о моделировании, требования к протоколам, интерфейсам, структурам данных, и понимаем, что это наш важный капитал.
27:08
Особо выделяем нефункциональные требования, требования к автоматизированным рабочим местам, стандартизацию интерфейсов, концепцию единого окна. В общем, это важная тема отдельного большого разговора.
Можем ли мы конкретизировать требования к упаковке? Прочность упаковки - как высоко её можно штабелировать, универсальность упаковки - подходит ли она для разных продуктов. Требования к машиночитаемым символам, пригодность для автоматизированной обработки, иногда требования к защите от воздействия неблагоприятных условий окружающей среды.
28:05
Следующий вопрос: Когда мы рассматриваем склад - мы не можем рассматривать склад вообще. Либо это распределительный центр, либо это склад, на котором происходит перекомплектация, возможно отбраковка, либо это склад шаговой доступности, либо это склад длительного хранения.
Определяемся со спецусловиями, нужны ли холодильники, либо там вакуумные камеры, и т. п.. На что намекают наши продукт и технологии.
28:35
Потом рассматриваем возможность сопутствующих потоков: то есть берём ли мы ещё что-то? Ну, то есть если мы делаем клапаны, и все равно везём их на АвтоВАЗ, то надо поинтересоваться, а что же ещё делают в Перми для АвтоВАЗа? Легковушка состоит из 7 тысяч деталей, ещё модельный ряд, я думаю, что-то, да везут. А может быть наши логисты дорастут до «пятого Дана» и научатся вообще выхватывать попутные грузы с рынка - заработают нам «на печеньки» к новогоднему корпоративу.
29:04
Важнейший вопрос – земли и инфраструктуры. Мы помним «космических масштабов войну» ИКЕА с энергосбытом. И есть ли у нас инфраструктура? Во-первых, насколько дорога земля в том месте, где мы пытаемся обосновать склад? Есть ли у нас потребности и запасы по расширению?
29:34
По питающей инфраструктуре? А это существующие мощности и перспективы развития подъездных путей для разного вида транспорта.
ВолгоградНефтемаш выживает за счёт того, что имеет несравнимую пристань.
В том числе мы помним, что трубопроводный - это тоже транспорт.
Инфраструктура, кстати, не только питающая, потому что важнее всего электричество.
30:03
Иногда очень нужен газ, либо теплотрасса, либо другой источник тепла. Может быть большая потребность в технологической либо охлаждающей воде. Возможно, кроме подъездных путей нам нужны ещё маневровые и парковочные мощности.
Ну, обычно судовую партию выкладывают на пирсе к моменту прибытия судна чтобы уменьшить простой судно в порту.
30:31
И иногда даже если мы организовали эффективную подачу фур на рампу, нам стоит организовать какую-то инфраструктуру для отстоя, отдыха и ремонта тягачей.
Это транспортная доступность для наших сотрудников, которым надо каждую смену приехать и уехать. А ещё есть обслуживающий персонал.
31:00
Это мощности по вывозу и утилизации отходов.
Но лучше нарисовать схему основных и вспомогательных потоков и описать их мощность и перспективу.
Потом мы задаём себе вопрос о высотности складирования. Высокие склады дороже, но иногда это не только вопрос размера пятна под складом, а ещё и скорость подачи и маневрирования.
31:29
Потом мы по возможности моделируем потребность различного размера ячеек. Сколько нам надо больших, сколько маленьких. [переменные размеры].
Потом мы пытаемся управлять логистическими потоками, если у нас нелинейность, которая мотивирует нас создавать реверсивные потоки.
Потом мы планируем маршруты, либо кольцевые, либо левые налево, правые направо.
31:58
Потом мы рассчитываем потребность во вспомогательных помещениях. От раздевалок и санитарных комнат, до ремонтных мастерских и офиса для менеджеров, а может быть даже клиентской части или комнаты отдыха водителей.
Есть даже специфические потребности, что так как исполняющий персонал это в основном среднеазиатские мигранты, то некоторые собо бирюзовое предприятие вводят молебные комнаты. Поэтому резервируем места под Кирху, Синагогу, Церковь и Ашрам. Но это минимальный набор, чтобы соблюсти конституционные права по diversity. Это разнообразие, равноправие, как по-русски.
Но в общем понимаем, что склад — это не только склад.
32:57
Это, кстати, важнейшие из статических KPI: какую площадь территории мы занимаем, какую из этого занимает склад, какую, собственно, из этого часть занимают помещения для хранения, и какой в них процент площади, который занимает непосредственно Furniture для хранения.
Всем добра и выстраивания стройных логистических цепочек.
