Мы выкладываем записи куда придётся нна доступные видеохостинги и пока ещё Вы можете выбрать какой удобнее для просмотра.

​Расшифровка видеозаписи
Расшифровка сделана ИИ (а он ленивый, тупой рукожоп) и корректируется только силами и по решению докладчика. Пользуемся "как есть".

00:00

приглашаю Евгений Михайловича Печорина. Не буду долго рассказывать, хотя это важно. Это человек, который превратил развитие в то есть он занимался этим всегда. Он создал систему. Он помог стартануть нашему клубу очень активно, когда наш клуб вышел из подполья. Это очень важная история и сейчас я попросил его сделать... О, мы тебя видим.

00:27

Я попросил его сделать Евгений Михайловича именно тезисно-обзорные доклады, потому что как раз-то я его ценю, что он создал методологию. Он пытается вот это развитие из аврального сделать частью корпоративной культуры. Он разработал методологию. Я пользуюсь его методичками. Это одна из тех книжек, которые я не убираю далеко. Это моя тетрадка, где я учусь у Петчорина. Там из 200 и чем-то страниц уже...

00:55

его доработками и моими многолетними записями.  Поэтому Ассоциация Директоров по развитию и человек-проектный конвейер, если может быть, тот, кто пытается превратить инновации в повседневность, кто пытается сделать развитие частью корпоративной культуры.

01:20

и пытается подвести под это, сделать не шаманством, это ремеслом, подвести под это технологию. Пожалуйста, Евгений Михайлович. Да, Игорь, спасибо. Коллеги, добрый день. Спасибо за представление.  Я действительно сегодня подготовил несколько тезисов о том, куда будет сдвигаться вообще управленческая сфера развития. Действительно, развитием занимаемся с коллегами уже 14 лет.

01:50

видим, как оно трансформируется от таких бумажных кирпичей, которые писались до сквозных процессов, развития как сквозной процесс, стратегия как сквозной процесс, как ежедневная работа. Ну, давайте посмотрим несколько слайдов и дальше их обсудим. Доклад мой на 20-25 минут, чтобы еще пару вопросов обсудить. Новые организационные задачи директора по развитию.

02:19

реализации множественности технологии искусственного интеллекта и новой бизнес-коростей.  Меня зовут Евгений Печорин,  я технолог, управленческий, не консультант.  В этом смысле я не знаю, что в вашем бизнесе делать, но я точно знаю, что у вас есть некоторые категории задач, с которыми вы не знаете, что делать.  Это такие задачи, которые, как у айсберга под водой, все от этих задач прячутся, разбегаются, все знают, что они есть.

02:49

но мало кто за них хочет браться. Так называемая категория стрёмных,  важных, несрочных задач. Начинать ими заниматься надо сегодня. Никакой производительности они не дают прямо сегодня. Уводят производительность в минус, потому что прямо сегодня не дают результатов. Но если сегодня ими не заняться,  они не дают из завтрашнего дня, не дают нам будущего. И поэтому наша с вами задача на уровне технологии понять,  как всё-таки

03:17

скрутить самих себя в бараний рог и начать заниматься этими задачами, задачами сегодня. И вот мы посвятили фактически свою профессиональную жизнь этому вопросу, в общем,  с этими задачами как технологии работы.  Вот что хочу вам сказать, как развивалась мысль стратегическая до последнего времени и даже сейчас многие компании, рассуждая о том,

03:47

что нам делать завтра занимаются примерно следующими упражнениями. Они говорят нам ехать вот сюда, вот сюда или вот сюда. Дескать, выбирают какую-то точку в будущем,  по которой они поедут.  Хочу вам заранее сказать в виде спойлера, категорическая, технологическая ошибка.  Так делать не нужно.  Это никуда вас,  как предпринимателей, технологов, методологов не ведет. Почему? Потому что

04:17

компании, которые, допустим,  пойдут первым, вторым или третьим путем, они будут проходить вот такие кривые задачи, кривые как бы выборов. Вот такая кривая, вот такая кривая, вот такая кривая. Особенность этих путей состоит в том,  что на каждом... Если вы видите, что есть такой участок пути, который у всех трех кривых одинаковый. То есть суть в том, что какую бы цель вы не выбрали,  есть тот участок пути,

04:46

выезд из города, вы из города выезжаете, а дальше дороги расходятся. вы из города выезжаете все равно по одной дороге. Если эту дорогу вы не проходите, то вы никуда не поедете в принципе. И поэтому нам нужно с вами сегодня сфокусироваться не на дальней цели, а на ближней цели. Это самое главное сегодня. Все в этом смысле находятся в болоте. Это та дорога, где...

05:11

скорость внутренних изменений гораздо выше скорости внешних изменений. Компания внутри начинает меняться гораздо быстрее, чем меняется рынок. Выиграет тот, кто быстрее пробежит вот этот короткий период, короткий отрезок быстрых изменений. Почему они нужны здесь? Потому что на этом коротеньком отрезке сконцентрирована вся та боль из не сделанного за предыдущие годы. Здесь все ваши отголоски старой бизнес-модели, которая сегодня еще колупается.

05:41

но вы не можете стартануть дальше, если вы сегодня этот кусочек не сделаете. Это та боль прошлого, или мы еще называем ее проклятие текущей бизнес-модели, которая, если не пройти сегодня, она никуда дальше не двинется. Собственно говоря,  эта работа позволяет нам некоторый потенциал накопить, а дальше уже сделать выбор.  Вся хохма состоит в том, что компании, которые вот этот коротенький отрезочек пробегают, когда они все-таки на выезд из города выходят,

06:10

Когда они уже изменились, они вдруг понимают, что те три цели, которые здесь стоят, как три желтые звездочки, которые они себе изначально наметили, являются, внимание, ложными. Это ложные цели. И на самом деле настоящую цель можно выбрать только тогда, когда ты уже помучился и когда свою бизнес-модель дотянул до сегодняшнего состояния. Потому что из сегодняшнего состояния ты можешь уже дотягиваться до совершенно других рынков,  которые ты вчера даже...

06:39

не смел думать.  Два слайда буквально напомню о классическом функционале директора по развитию, как мы его себе видим. Это не директор по продажам, не директор по инвестициям, а директор по изменениям.  У директора по развитию есть 12 базовых задач, они связаны с изменениями,  они связаны с подготовкой компании к инструментальному изменению, чтобы все внутри компании на уровне инструментов.

07:08

было готово к тому, чтобы меняться в промышленных масштабах. Не один раз залезть на кактус, а пытаться залазить на кактус много раз. В этом и есть суть подхода директора по развитию. Ну фактически мы сегодня с вами говорим о том, что самым главным раздатчиком сигналов внутренних компаний является оргструктура. И нам эту оргструктуру надо делать...

07:33

исчерпывающим таким набором бизнес-процессов и мягких структур, которые обеспечивают сквозное управление развитием. Вот это вот сквозное управление развитием – это ровно тот вектор, куда сегодня все организации, кто интуитивно, кто через пень-колоду, но движутся. Мы сегодня должны с вами развитием заниматься сквозным образом. Сегодня у компании нет времени на раскачку.

08:02

Все вы занимаетесь проектами развития. Но я хочу вам предложить по секрету вот такую уникальную модель, приборную панель проекта развития. Мы за много лет ее отточили,  вычистили ее от всего лишнего и оставили в ней ровно 12, 13, 14 недель, которые составляют три месяца. За эти три месяца, следуя ровно этой логике, вы проходите все необходимые элементы от разработки, тестирования и упаковки.

08:31

я имею в виду здесь управленческого решения, даже не продукт, а управленческого решения для того,  чтобы вы как управленцы,  как специалисты по развитию, а мы с вами все специалисты по развитию являемся,  выдавали в эфир управленческие решения. Сегодня в эфир не надо выдавать идеи, это глупо и никому не нужно. А в эфир нужно выдавать управленческие решения, а идеи должны поступать на вход этого процесса. Пришла идея.

09:01

отобралась,  придумали из какашек и палок, оттестировали, упаковали,  выдали в эфир. И сегодня нужен проектный конвейер, который перемалывает идеи в решение и выдаёт фактически внутрь в тело компании решение и новые бизнес-процессы. Таким образом у нас становится лучше операционка. Вся задача развития сегодня – улучшать операционку.

09:28

Я подготовил для вас 10 тезисов, которыми хочу поделиться. Игорь попросил, я подготовил. О том, как у нас и куда будет смещаться развитие в сегодняшнюю эпоху. Не знаю, везионерский ли это взгляд.  Это взгляд из внутренней боли компании,  которые сегодня решают свои задачи на ближайшие 2-3 года. Ну, давайте начнем.  Первое, чем мы должны заниматься. Мы должны учить компанию,

09:58

мыслить слабо оцифрованными результатами, сырыми проектами. У нас нет сегодня шансов опереться на 100 % уверенность в том, что у нас все получится. Все, что мы с вами имеем сегодня, это сырое болото предположений. И мы с вами должны учиться сырым болотом предположений работать. Те, кто будет учиться с этим работать, будут бежать вперед. Те, кто будут прорабатывать проекты до звона, будут стоять на месте.

10:26

Потому что через несколько месяцев ваши проекты уже прокисают и никому не нужно. Нам нужно перестать превращать проекты развития в места для разборок, для выяснения отношений. Это не то место. Не надо там мериться управленческими делами вашими.  Сегодня любой результат, который в проектах развития создается, который отличается от нуля, это большое благо. Никто сегодня не знает на самом деле, какой результат хороший, какой нет. И сегодня...

10:55

За все это нужно сотрудников хвалить, за любое созданное новое сотрудники хвалить. Люди мотивируются не деньгами, люди мотивируются добрым словом. Нужно создать поток добрых слов компании. Это тоже, кстати, одна из технологий развития. Второй тезис. Нам с вами нужно внутри компании резко увеличить количество экспериментов на основе базовой задачи директора по развитию. А базовая задача – это расширение кругозора. Сегодня компания должна стать фабрикой экспериментов.

11:27

И если у вас этой фабрики еще нет, неважно, чем вы занимаетесь, любой деятельностью, вы должны научиться экспериментировать. Если вы думаете, что как только при спичет вы обязательно сделаете то, что вы думаете, у вас не получится это, потому что нет навыка.  Соответственно, одним из элементов и инструментов экспериментирования является стратегическая сессия, но не для постановки далекой цели, а для просеивания гипотез. Стратегическая сессия в целом по компании, для близких целей.

11:57

для того, что делать в первую очередь. По бизнес-едницам, по функциональным единицам, по процессам, по клиентам, по проблемам. Бог знает, почему сегодня можно стратегические сессии делать. Но это именно модель, запускающая эксперименты.

12:11

Третий тезис. Нам с вами в ускоренном режиме нужно формировать привычки, приводящие к высвобождению времени сотрудников. Еще несколько лет назад, 5-7 лет назад,  говорили,  что топы должны заниматься 20 % времени развитием. Друзья, сегодня все это не актуально. Если компания внутри не только топы, а средний менеджмент

12:38

до 50 % времени не занимаются задачами развития, у компании фактически нет будущего. Она просто останавливается. Потому что все процессы экспериментирования нужно обслуживать. А какое это накладывает на нас требование? Это накладывает требование о том, что все рутинные процедуры сегодня должны быть не просто автоматизированы. А знаете, только что вот общался с топ-менеджером Мегафона, он говорит, у нас, представьте,  есть на производство такие экзоскелеты.

13:07

Они помогают людям не уставать, побольше поднимать, быть более производительными. Он говорит, сегодня мы всех сотрудников обвешиваем такими экзоскелетами и помощников, чтобы они были более быстрыми, что то, что мы раньше делали за 8 часов, сейчас надо делать за 2. Ту же самую работу,  остальное время оставлять на развитие. Операционка блокирует задачи развития, поэтому операционку надо делать как можно быстрее. Ну и естественно,  это...

13:36

широчайшее поле для задействования инструментов искусственного интеллекта. Четвертый тезис. Как это ни странно,  человек, занимающийся развитием, должен стать главным технологом в операционной деятельности. Огромная проблема российского менеджмента и казахского, и белорусского,  русскоязычной территории состоит в том,  что менеджменту по-хорошему никто никогда никого не учил.

14:05

Все, что мы с вами в институтах проходили,  это просто муть голубая. Не учили нас менеджменту. Только сейчас надо менеджменту начинать учиться.  Поэтому учиться увеличивать в разы задачи, которые мы решаем в моменте и в целом в периоде, это критически важная история. Уйти от функций, перестаньте мыслить функциями этими дурацкими. Никому они уже не нужны. Сегодня все состоит из задач.

14:33

а как правило кросс-функциональных задач. А как только мы с вами в кросс-функциональную задачу вляпываемся, это уже проект. Фактически сегодня компании переходят на повальное, потоковое управление проектами внутренними, короткими,  быстрыми, концентрированными,  сфокусированными на целях. Только так, маленькими-маленькими шажочками, а не растянутыми на вечно функциях, можно сегодня двигаться вперед. Это слом сознания.

15:03

Вот я вам совершенно точно говорю, компании,  вдруг понимают, что жизнь функциональная внутри компании изменилась, она просто меняет сознание. Пятый тезис. На регулярной основе весь персонал компании учить базовым элементам управленческого труда. Обнулить все, что люди думали, что они об управлении знают. Снова начинать учить управлению.

15:31

Попробуйте просто спросить людей в компании, управленца, какой твой результат работы? Какой продукт ты выдаешь на свои должности? Я вас уверяю, 98 % людей будут хлопать глазами и мычать в ответ, какой продукт. Я про управленца говорю. Если человек не понимает, продукт он выдаёт на свои должности, он никакой продукт не выдаёт. Он просто существует и душит пожары. Это просто...

16:01

прорва денег, которая выкидывается просто в вурну.  Еще раз, наша с вами задача через инструментарии, цифровизации, самое главное, высвобождать время людей на то, что они могут делать, помимо инструментов искусственного интеллекта, а умеют они думать и принимать решения. Надо высвободить им время на то, чтобы они думали и принимали решения. О чем думать и на что время? Время, чтобы думать

16:30

что другое можно начать делать,  что по-другому можно начать делать.  Самый главный враг, с которым мы с вами сегодня сталкиваемся на предприятиях, называется так статус-кво. Это мы сами, которые привыкли действовать так, мы действуем. Других врагов нет, конкурентов нет. Вот я вам это совершенно точно говорю. Компании, которые начинают по-другому думать, они просто освобождаются от этой чуши под названием конкуренция. Нет конкуренции.

16:59

Те, кто начинают в разы быстрее делать дела, они просто выпадают из этого проблемного поля. Они начинают сами собой соревноваться. Шестой тезис. С учётом того, что задач становится больше, люди начинают выгорать. То есть это как бы два таких вот... Одно лечим, другое колечим. И даже выгорают, знаете, не только от того, что надо делать больше.

17:25

А как это ни странно, люди выгорают от того, что результатов получается больше.  Результатов больше. Люди просто не знают, что с этими результатами делать. Их просто шквал появляется, когда скорость увеличивается. И с этим надо что-то делать. Люди говорят, что мы привыкли, что из того многого, что мы начинали, получалось очень немного. Мы привыкли в этом кисляке вечно находиться и в общем, мы к этому привыкли.

17:53

А теперь у нас появилась куча результатов, их же надо куда-то пристраивать. Этим результатом нужно приделывать ноги. В общем,  люди немножко в этом вопросе в панике. Не от того, что устали, а от того,  просто, знаете, это, в лес приехал, надышался кислородом и голова болит. Вот примерно такая же история. Седьмой тезис. Мы с вами обязаны сегодня увеличивать значимость новых нетривиальных форм мотивации людей. Забудьте про деньги.

18:21

Это всё гигиена. Надо людей мотивировать по-новому, хитро. Самая главная мотивация – это мотивация от сделанного. Это то, что зашито в системе Scrum, то, что зашито в гибких методах управления проектами, но то, о чём там не написано. Мы все с вами дофаминовые наркоманы, и поэтому нам с вами нужно, очень важно, подчёркивать достижение короткого результата, подчёркивать этот результат. Он автоматически вкалывает иголочку.

18:51

нужную область мозга и впрыскивает дофамины. Человек счастлив. Нам нужно, чтобы человек у нас каждый день с работы уходил счастливым. Это наша вами ответственность. А для этого мы с вами должны добиться того,  чтобы каждый день он получал результат. Это управленческая форма, которая туда его сталкивает.

19:13

Восьмой тезис. Нам нужно с вами запускать внутренние сообщества. Сегодня с учётом развития всех цифровизаций и всего остального,  и ишизофрении и так далее,  сначала как бы бросились в объятия этих инструментов, а сейчас они возвращаются, человек хочет с человеком общаться. Поэтому нам нужно внутри компании такие намагничивающие сообщества делать.

19:42

чтобы у нас внутри компании гравитация множественная возникала. Как внутри компании гравитация, так и снаружи компании гравитация. Это вообще особая область деятельности, и это не HR-овская работа, а работа, связанная с развитием, запускать сообщество,  пространство, где люди могут по-разному развиваться, реализовываться, раскрываться.  Прекраснейший пример – Екатеринбург,  это СКБ «Контур».

20:10

Да, вы знаете, как это все устроено там.  И вот, пожалуйста,  это образ.  Девятый тезис. Нам нужно внутри компании создавать возможность, чтобы люди жили в разных парадигмах. Компания одновременно должна быть и жесткой и мягкой, и бирюзовой, и красной, и фиолетовой, и зеленой, и синей. Она должна быть всякой. Невозможно сегодня быть... Вот, давайте все будем бирюзовыми. Да.

20:38

хрен, говорится, не получится. Ты здесь будешь бирюзовым, а здесь ты должен быть красным, должен вот так зажимать и выжимать. Ты должен быть разным. Вот. И чем больше количество форм управленческих, которые у тебя внутри компании закручены, тем больше способов у людей проявиться. Фактически таким образом мы их необычным образом веселим. Их надо веселить не на корпоративах, их надо веселить в формах работы, которые внутри компании.

21:08

И это тоже способы организации, это тоже задача развития. Мотивация новенький, мы интересники. Ну и 10-й тезис. Увеличивать долю персонала, который занят в проектах развития. Обычно история, когда там несколько топов, пробитых на голову, тянут в проекты развития, умирают.  Вот, а компания в тысячу человек даже не знает, что происходит. В компанию в тысячу человек надо несколько сотен людей, 300-400 человек, вовлекать в проекты развития.

21:36

чтобы они там ужалились, чтобы они переопылились. Культура компании не меняется словами, она меняется делами. Поэтому чем больше людей вы вовлекаете в дела, тем лучше.  Вот. Ну и необычная цель,  необычная история.  Если вы начнете по-настоящему заниматься развитием, у вас появится много денег и у вас может сорвать башню.

22:02

И поэтому от большого количества денег надо научиться еще придумывать, а куда их пристраивать. Не в том смысле, куда их распихивать, а во что больше превращать компанию на эти деньги, которые вы заработали. Это непростая история, потому что захотеть многого – это такой серьезный вызов. Ну буквально небольшая добавочка, которую мы сейчас поняли, что есть убедительный отряд факторов, которые точно позволяют в компании развитие запускать.

22:32

Это с одной стороны в серединке технология, с другой стороны исполнение технологии, но с нулевой стороны или самой первой стороны это воля. Воля этим позаниматься в долгую. Сегодня наступает время с одной стороны быстрых результатов, но они такими не быстрыми инструментами делаются.  Вот, это дополненная история с технологиями, с задачами развития. Вот, слайды эти у вас будут.

23:02

передам, посмотрите.  Ну и последний, да, самый главный тезис, что новая роль директора по развитию в эпоху расширяющегося ИИ, она состоит в том, чтобы каждый день заниматься реализацией стратегии через изменения компании, быстрее чем меняется рынок. Стратегия компании реализуется либо со следующего дня после того, как вы ее придумали, либо никогда не реализуется. Нельзя сегодня разработать стратегию,

23:32

и ждать каких-то особых условий для того, чтобы она сделалась. Все, что вы сегодня придумали, должно начать делаться завтра. И никаких обстоятельств иных здесь нет.  Дальше у меня есть несколько слайдов. Они, наверное, будут интересны исключительно управленцам, которые ищут ответы на вопросы, что конкретно надо делать. Вот. И эти слайды расписывают на уровне управленческой работы,  как нам выявить ограничивающее убеждение у людей.

24:01

как работать с сопротивлением,  как развивать корпоративную волю. Это хорошие слова, но непонятно, что делать. Здесь понятно, что делать. Ну и, собственно говоря,  конкретные работы. Что на уровне конкретных работ управленцы могли бы поделать. Вот. Я даже уложился в 27 минут.  Игорь. Благодарю, Евгений Михайлович.  Давайте соблюдать регламент.

24:31

вопросов особых не будет, хотя вопросов меня к как обычно миллион.  И в том числе я надеюсь, что в этом году мы это все как-то обдумаем, потому что нам нужны и нетривиальные решения, в том числе цифровые, и какие-то базовые, что-то уже внести в стандарт. У нас есть вызовы, действительно надо людей переучивать, потому что мы получили супер-коммуникационные возможности и

25:00

получили вот этот ад включая обилие информации, которые люди не вывозят.  Мы понимаем вопрос про продуктовую историю, мы понимаем про то, что сломался маркетинг в том числе и мегафонум. Надо подумать о том,  что вот я не хочу, чтобы они делали мою жизнь лучше. Я хочу, чтобы они не сделали то, что наобещали. И к контуру тот же вопрос.

25:27

И это уже обсуждают маркетологи, те кто понял, что надо продать новый тренд, что ребята, что пользователи, они не хотят, чтобы вы сделали, то есть вся вот эта индустрия это наелась. Ребята, не делайте за меня лучше,  не надо делать как мне надо, как вы думаете, как вот эти вот дети,  которые вместо того,  лечить демодекоз забивают его татуировками.  Не надо мне вот ваших видений, вы пожалуйста сделайте, что наобещали, чтобы вот эти четыре кнопочки внизу работали.

25:57

понимаете, чтобы мы когда-то больше концентрировались на смыслах, а не на формах. Ну и еще раз всех призываю, я считаю,  что Печорину удалось создать must-need, не must-have, а must-need. То есть это технология,  которую кто-то придерживается, кто-то нет, это уже дело выбора, но знать о таком феномене, как ассоциация директоров по развитию и его технологии, это просто обязательно.

26:27

Ну и в том числе, что мы сегодня мало говорили, но это очень увязано и с цифрой, и с искусственным интеллектом. Спасибо тебе за то, что ты делаешь, спасибо тебе за то, что ты пришел. Спасибо, коллеги. Ну если вдруг парочка вопросов будет, можно, наверное, задать, пока следующий спикер готовится. Если вдруг у кого-то есть,  я на всякий случай. Ребята, кто готов задать вопрос Печорину пока? Это, кстати, то, о чем я цельтирую, а то, к чему я был не готов.

26:55

И в чем я учился у Печорина? Что раздавая бесплатно вертолетным способом все свои ноу-хау, можно при этом удержать бизнес. Потому что тогда еще в дезапамятные времена, было такой тренд, что вопрос, я сейчас расскажу все, что я делаю, кто ж меня позовет экспертам. Ну и Печорин был тот, у кого я учился в противоположной стратегии. Если ты делишься, ты создаешь вокруг себя среду, на которой потом же сам сможешь опереться.

27:26

Да, спасибо. Коллеги, на всякий случай разместил в чате ссылочку на Telegram канал, если не возбраняется модератором, пожалуйста. Очень только приветствую. Все, что не отнимает время, я за то,  чтобы за коммерческий успех всех,  поэтому каждого вообще призываю выступать, ставить заставкой свой QR-код. Я только приветствую. И всячески...

27:51

Если ты приготовишь пост,  который нужно, я его тут же продублирую в общий канал, кстати,  еще свой.  Вот тут вопрос. Всего хорошего желаю и ассоциации. Учусь у Печорина с удовольствием и всячески чем могу своими скромными силами готов поддерживать. Спасибо, Евгений Михайлович, спасибо, что пришел. Спасибо за доклад.  Обработаем еще раз. Может в этом году пообщаемся еще подробнее.