КУПР-6 Реализация и Выявление отклонений

00:03
Добрый день, дорогие друзья! Мы с вами перевалили уже половину нашего марафона. И сегодня мы его продолжаем, разбирая сразу две стадии, которые называются «Реализация и выявление отклонений». Ну и, как обычно, мы с Николаем Митрофановым начинаем свой обзор.

00:33
И после него все наши гости имеют возможность задать вопросы. А те, кто смотрит нас в других чатах, они имеют возможность написать в чат. И мы отвечаем на эти вопросы. Итак, мы обсуждаем комплексное управление проектами развития в организации.

01:00
И, наверное, начнем мы все с того же экрана, с той же формулы, с полной функцией управления. Какое место занимают реализация или внедрение, по-другому говорят, и выявление отклонений. Это работа уже так называемого корректора, то есть это работа, которую мы...

01:28
делаем в материальном мире. И у меня большая просьба сегодня тем, кто нас слушает, пожалуйста, когда вы будете слушать наше выступление, держите, попробуйте удержать в фокусе внимание три уровня, о которых мы говорим. Это, собственно, проявление действий людей в материальном мире, проявление их в чувственной сфере и в мыслительной.

01:58
На мой взгляд, именно удержать хотя бы эти три фокуса внимания для того, чтобы чуть-чуть глубже разобраться, с чем мы имеем дело. Итак, мы приступаем к реализации мероприятий, а это означает, что мы должны реализовать нашу концепцию управления, то, что мы задумали. Грубо говоря, наши планы, если на ментальном уровне, то наши задумки, замыслы.

02:27
и наши ощущения. Мы либо организуем какие-то новые структуры, либо процессы, либо отрабатываем какие-то механизмы. Почему мы стали рассматривать вместе с мониторингом? Ну, потому что, честно говоря, сложно себе представить, что я сначала всё сделаю, а потом за всем буду наблюдать. На самом деле, эти две ступени, они очень взаимосвязаны.

02:55
И мы с вами понимаем, что... Ну вот скажем, чем отличаются agile проекты от водопадных типов. Agile проект — это быстрая реализация какого-то приближения к продукту и обратная связь, рефлексия. Здесь то же самое. Чем чаще мы рефлексируем то, что происходит, тем быстрее мы начинаем...

03:24
соответствовать, чувствовать это соответствие окружающей среды. Поэтому мы решили обсуждать две этих функции вместе. Итак, начнем реализация и вторая функция – выявление отклонений. Откуда все это возникает? Очевидно, у нас есть план проекта, у нас есть какая-то… если это не план проекта…

03:51
в виде графика ганта или сетевого графика, то у нас какая-то канбан или скрам доска. У нас есть критерии качества, у нас есть описанное взаимодействие, ну и, возможно, кто-то пользуется отчётом А3 как таким генеральным планом, такой планом сборки всего проекта, который позволяет видеть проект целиком. С чем мы работаем? Конечно, мы работаем с запланированными действиями и ожидаемым результатом. То есть...

04:20
очевидно, у нас есть список мероприятий и список действий. Второе, мы работаем с процессами. На процессах мы применяем некоторые сценарии или способы трансформации этих процессов и тоже наблюдаем. Наконец, мы работаем с организацией новых структур и, безусловно, организуя их, наблюдаем, насколько эти структуры способны выполнить те функции, которые мы на них возложили. Что является основой для анализа?

04:50
плане выявления отклонений. Но, конечно, это наши показатели процессов, о которых мы говорили во второй встрече, во второй статье. Во-вторых, основой для глубокого анализа является чувственный опыт реализации. Именно поэтому, да, и эмоциональный опыт обсуждений. Но, чувственный опыт реализации. Человек сделал какую-то работу. Кто лучше него?

05:18
понимает, насколько она была удачной. Если мы говорим о проектной деятельности, многие мероприятия делаются впервые или делаются неожиданно. Поэтому именно это внутреннее ощущение, насколько оно удалось или не удалось, и почему оно удалось или не удалось, для нас очень важно. Эмоциональный опыт обсуждения. Здесь мы говорим о наших встречах, где закаляется вот это...

05:47
способность человека сознавать, что он делает, и осознать, как его внутреннее состояние влияет на работу процесса, влияет на коллег. Научиться управлять своим внутренним состоянием. Именно совещание дает нам такую возможность. Следующая основа для анализа – это, конечно, уже ментальные сферы, это логические и аналоговые модели. Ну и, наконец,

06:16
Видите, классная печатка. Распределение редких ресурсов тоже является основой для анализа, но это уже каэкономическое. Мы это печатки не видим, ты нам слайды не показал.

06:30
очень странно. Я уверен, что я вам все показываю. Тогда сейчас я, конечно, все это сделаю еще раз.

06:44
Так, наверное сейчас видно, да?

06:48
Итак, мы работаем с этой картинкой. Откуда возникает, с чем можно работать, что является основой. И методы, какими мы работаем на этих стадиях, это наблюдение, фиксация отклонений, это обсуждение и выяснение причин проявившейся отклонений, это эксперимент.

07:17
и, безусловно, синтез знаний. Вот почему синтез здесь важен? Почему мы его выделяем? Потому что с анализом мы более-менее научились работать. Ну, все знают, что такое анализ. Вот вопрос, что такое синтез и что аналитические знания в конце нужно синтезировать и прийти к целостному. Здесь много возникает вопросов. Ну и, наконец, еще одна ремарка по поводу такой общей рамки.

07:48
Что же вообще происходит в проектах? Мне кажется, что в проектах происходит то, что называют словом «труд». То, что люди делают с усилием волевым, а не трудятся. И вот вопрос тогда, а как сделать труд эффективным? Но, во-первых, надо понимать, что каждый участник проекта выполняет практически четыре различных активности.

08:17
труд исполнителя, то есть он что-то делает сам, сделав сам, получив чувственный опыт, он исследует этот опыт и результаты своего труда, ну а также результаты взаимодействия и обсуждения, то есть это труд исследователя, безусловно это труд изобретателя и экспериментатора, потому что в проекте невозможно без чего-то нового, без созидательного труда, и труд наставника.

08:47
Потому что если в организации проект оказался удачным, очевидно, во многих случаях это приводит к... Как это называется? Масштабированию. И для масштабирования придется передавать свой опыт. Для этого передать опыт мало через текст или через видео, то есть через слова или через такие книжные знания. То, что мы называем, безусловно, нужен труд.

09:17
наставника, который будет помогать освоить этот труд следующим исполнителям. Как работают у нас наши модели? Итак, есть такое понятие ката Это Майк Роутер предложил использовать такую модель. И мы видим в ней основы научной рутины.

09:45
для достижения неочевидных целей. Мы с вами обсуждали движение через тёмную территорию. Теперь пришло время обсудить, как это происходит. А происходит это примерно следующим образом. Представьте себе, что вы движетесь по неизвестной территории, ну, не знаю, приехали в какую-то местность, вы представляете, что в центре этой местности находится место, куда вы собираетесь приехать, не знаю, дом вашего друга,

10:15
место встречи, какой-то музей, но конкретная дорога вам неизвестна, вы там никогда не были. Да, навигатор как-то вас ведет. Ну вот навигатор ведет, потом раз, там перегороженная дорога. Значит, что вы будете делать? Очевидно, вы, сделав некоторое очевидное движение, проехав некоторую очевидную траекторию, восстанавливаетесь, и происходит вот это рефлексия, да, куда я попал.

10:45
куда я хотел попасть, куда я попал, что было сделано правильно, что я сделал не так, и какие выученные уроки. И соответственно вы рисуете траекторию дальше. Вы меняете траекторию движения и движетесь следующим, так сказать, фрагментом. И вот это движение непрерывное сопровождается простыми вопросами. Первый вопрос – какое целевое состояние? Куда я хочу попасть? Второй – где мы сейчас?

11:14
куда мы пришли уже. Дальше троечка вопросов, что мы планировали сделать, какой был результат, чему мы научились. Но в данном случае я читаю по карточке, потому что этот метод, он как сказать методически реализован, и есть две карточки. Одна карточка с тем рисунком, который вы видите большим, и вторая карточка вот с этим смайлингом рисунком. Я вам даже могу на самом деле...

11:43
Сказать, у меня в таком доступе, наверное, не видно, да? Видно. Вот это первая карточка, и вот вторая. Вот их две. Вот она имеет две стороны. Одна сторона убегает. Да, и вот вторая. Это действие, которое практикуется на Toyota достаточно давно,

12:13
Я бы не сказал проблемы, а именно отклонения от некоторой задуманной траектории. Следующий метод связан с… Даже он не метод, а почему мы упираемся в эксперимент. Вот представим себе, что у нас есть два состояния – текущее и некое целевое. Дело в том, что команда не всегда может сгенерировать сразу…

12:39
некую траекторию достижения целевого состояния. То есть их может быть несколько траекторий, причем ни одна из них не достигает вот этого состояния целевого. Но если мы начали движение и в процессе движения мы имеем в поле зрения эти траектории, то мы обязательно найдем путь. Этот путь может быть различным, может быть вот такой вот путь, если вы мышку мою видите.

13:09
а может быть путь другой. Но в любом случае мы достигнем этого целевого состояния как некое пересечение различных известных на сегодняшний момент нам путей. Поэтому сложное движение фрагментами может быть успешно при экспериментировании непрерывно. Ну и относительно уже технической реализации очевидно, что у нас есть график проекта.

13:39
У нас в компании появляется график проектов, которые распределены по времени в течение, скажем, заданного промежутка времени, как правило, это год. У нас появляются в качестве мониторинга различные графики. В данном случае я привел, как пример, контрольную карту Шухарта, за которой наблюдают. И у нас появляется такой документированный ход наших встреч.

14:07
Такой регламент встреч проектного комитета, которым управляет уже сам директор, на этом комитете они встречаются, есть известный план. Николай, давай, наверное, я передам тебе сейчас слово с тем, чтобы можно было каким-то образом...

14:33
продолжить наш диалог, и попробуем дальше двинуться. Потом еще возьму слово и немного расскажу еще о двух нюансах, о конкретных методах. Я хочу продолжить следующим. В полной функции управления мы говорили, что есть

15:03
есть корректор, где этот образ реализуется и корректируется во взаимодействии с предиктором. И здесь возникает уже работа не в отдельных этапах полной функции. Вот мы сейчас разбираем выявление работы с отклонениями. Успех весь заложен, что вот эти два элемента, если мы говорим про выполнение, то значит она в паре, этот элемент работает с предыдущим элементом концепции.

15:32
И почему бывают проблемы, если вот этот разрыв между этими этапами возникает, а он возникает, когда была недостаточная синхронизация, о которой мы говорили вчера, то как раз возникают проблемы. Смотрите, когда будет выполнение, когда у нас четко понятны те работы, которые надо сделать, есть требования к работе, есть понимание, какие люди должны выполнять эту работу или задачу.

16:02
эти люди есть, у этих людей есть необходимые компетенции, эти люди объединены в команду, соответственно в команде выстроены коммуникации, даются задачи, есть люди, которые способны эти задачи проконтролировать и при необходимости ввести корректировку, вот если это все есть, то с выполнением проблемы нет.

16:28
Поэтому успеха получается этапа выполнения, он лежит в качественном реализации предыдущего этапа концепция и качественной синхронизации. И вот здесь в моем понимании как раз зашита основа. То есть мы теперь, когда выходим в корректор, мы должны понимать и вторую часть этой пары. В данном случае здесь у нас две пары. Это концепция выполнения, это там, где мы работаем с материей, материализуем.

16:57
цели полагания и работа с отклонениями и по сути инструментарий то вот и дуат сейчас показывал допустим графики да откуда эти графики мы на цели полагания определили показатели на идентификации собрали информацию поставили цели то есть у нас там возникли графики предыдущего состояния здесь возникла цель и мы можем отслеживать то как это цель достигается то есть здесь с моей точки зрения важно увидеть вот

17:27
предиктора и корректора. Если эта взаимосвязь не видится либо разрывается, то возникают проблемы в проекте. Это с моей точки зрения основное и как это проявляется в реальности в организациях. Например, у нас есть много идей, проектов, мы даже их оформили, там начали делать А3 и пошли в реализацию. А в реализации, например, у нас нет времени.

17:57
а у нас текучка, да, мы знаем, что надо делать, но мы не успеваем. Это о чем говорит? О том, что на этапе формирования концепции не было продумано наличие ресурсов. Либо почему-то не было акцента именно на этом. Соответственно, мы выходим в реализацию, а она не идет. Либо руководитель, который управляет подразделением либо полом каких-то проектов,

18:27
пропускает вот эту вот синхронизацию, сам не участвует и не увязывает, он ставит цели и думает, что кто-то сделает планы, а тот, который делает планы, почему-то думает, что кто-то, взяв этот план, он возьмет и сделает эту работу. То есть вся проблема обычно проектного управления как раз в наличии вот этих разрывов. Разрывов между этапами, в данном случае концепция и выполнение, и разрывы между парами этапов.

18:56
то есть, допустим, целеполагание контроля отклонений и концепция выполнения. Между ними тоже может быть разрыв. Я чуть забегаю вперед, там есть еще вторая пара. Это идентификация и совершенствование решения проблем. Это работа с информацией. Там та же самая вещь, мы ее будем рассматривать чуть позже, но вот если там тоже есть разрыв в этой паре, разрыв между целеполаганием, разрыв между концепцией выполнения,

19:24
то как раз у нас формируются проблемные зоны и проект начинает идти с большим скрипом и с большим количеством потерь. Вот это с моей точки зрения основное и второе основное понимание, что те инструменты, которые мы делаем, когда работаем с предиктором, они ровно те же практически идут в работе с корректором, но с предиктором у нас по сути образ, да, это то, что мы хотим, а в корректоре

19:54
фактическую информацию, мы наблюдаем результаты проекта и в материи и смотрим, а у нас получилось то, что мы хотели, либо не получилось. Вот это мысли основное, я здесь закончу. Можно переходить к вопросам. Мне хотелось бы продолжить вот эту историю. Известная история с циклом PDCA, когда его Deming придумал. Во-первых, он был не PDCA, а PDSA, то есть Plan Doom Study.

20:22
то есть изучай то, что сделал. И этот цикл, безусловно, содержал в себе вот что есть целостность. Когда один человек делает план, он же выполняет то, что задумал, он же учится на том, что он сделал, и соответственно принимает какие-то решения для следующего шага, и это я показал в кате «Совершенствование».

20:52
именно эта идея там заложена. Мы можем себя спросить, а почему возникла необходимость ката-совершенствия? Ну, потому что этот цикл PDCA взяли и разобрали на части. Сказали, что планирует один, делает другое, контролирует третий. Контролирует третий, а кто будет экт делать, кто будет, собственно, совершать вот эту вот процедуру совершенства нелиразвития, какой-то четвертый, нет, и...

21:19
Дело пошло как бы отдали на откуп контролеру, либо руководитель получал от контролера сведения, но он совершенно не получал сведения от исполнителя. Как исполнитель делал эту работу. Ну и безусловно с исполнителем здесь были разрывы. Вот это вот, я не помню, кто-то на конференции из японцев нам показал эту разорванную модель.

21:46
В такой разорванной модели контролер начинает жить своей жизнью. Он начинает контролировать себя. Теперь, наверное, самое время мне продолжить мою презентацию. Итак, давайте посмотрим на то, почему мы говорим о мониторинге предпочтительнее, чем о контроле. Дело в том, что контроль...

22:13
как вам сказать, идея контроля себя ну изжила или наоборот дискредитировала, наверное. Вот если посмотреть, то контроль выполняет независимый участник дискретно для того, чтобы выявить несоответствие здесь и сейчас. То есть это статичная процедура, целью которой обычно становится поиск виновного и наказания.

22:43
Конечно, в таком ключе контроль не будет работать. Значит, что такое мониторинг? В мониторинге субъектом является участник процесса. Тот, кто сам, либо субъект этого процесса, либо его непосредственный участник, который в нем участвует. Его задача — наблюдать, что происходит с процессом, каким он был вчера, какой он сегодня, и что можно предпринять, чтобы он был завтра лучше. Это уже не дискретный, а непрерывный характер.

23:12
И мы фокусируемся не на соответствиях, а на процессе. Нам важны не соответствия процесса, а не просто несоответствия, которые кто-то сделал. Итак, наша задача теперь – поиск причин процесса и его совершенствования. Для этого всё используется. И вот в качестве интересных методов, которые мы разработали…

23:39
Проектно-управление он применяется редко, но 5s помог нам понять некое ката-мониторинга на рабочем месте. То есть как он возникает, если есть хороший руководитель и любой работник, который может не являться даже субъектом, все равно можно его вовлечь и запустить цикл формирования из него субъекта. Ката-мониторинга

24:07
создает из объекта субъекта. То есть это действия человека, которые помогают работнику в объектной позиции стать субъектом. Вот что я хочу сказать. Во-первых, мы говорим о том, что руководитель обходит рабочие места и дает обратную связь. Причем у него есть чек-лист,

24:35
Я раньше показал этот чек-лист, который работает. С помощью чек-листа он обнаруживает те или иные проблемы. Но, первое, он не делает мониторинг там, где работник по каким-то причинам отсутствует. Почему? Очень тонкий вопрос. Потому что, когда человека нет на рабочем месте, а вы заочно сделали ему оценку, он придет познакомиться с этой оценкой. Какие у него будут ощущения? Скорее всего, у него будут много вопросов.

25:03
Если будет очень много вопросов, он начнет выражать заочно вам свое отношение перед обычно сотрудниками. Значит, вот чтобы избежать вот этой напряженности, чтобы не создавать эту напряженность своими действиями, оценкой без сотрудника, мы обычно говорим, лучше не делать. Подождать, пока он вернется на рабочее место, пока в это время с другими поговорить. Вторая задача – это ориентация на улучшение.

25:33
наша задача – улучшать наш процесс. Поэтому мы делаем оценку всегда доброжелательно, потому что нет задачи унизить человека, а лучше найти возможность улучшения и рабочего места, и поведения сотрудника. Следующая формула очень простая. Начинаем с чего-то приятного, ну, возможность похвалы. Затем делаем одно главное замечание, но такое, которое может сотрудник исправить за один день.

26:03
Таким образом, здесь мы включаем возможность оценки операции на ходу и из этого замечания превращаем её в задачу. Почему одно? Одно связано с тем, что если вы дадите ему одно, то у него будет только два варианта – сделать или не сделать. Большинство сотрудников предпочитают сделать одну задачу. Причём, эту задачу, ещё раз говорю, достаточно простая. Её можно…

26:32
сделать в течение дня. Вы таким образом её задумываете. Если вы поставите ему две задачи, то у него возникнут уже четыре варианта. Сделать обе, сделать первую, не сделать вторую, сделать вторую, не сделать первую, и не сделать ни одной. Что произойдёт, если вы всего-навсего две задачи поставили? Во-первых, вы просто потратили лишние секунды на постановку второй задачи. Вы потратили лишнее время.

27:01
Вы создали работнику ситуацию более сложного размышления, как себя вести. Третье, вы заложили мину на завтрашний день, потому что в следующий раз вы придете завтра. В чем это мина? Предположим, что работник сделал обе задачи, тогда вы его похвалите. Если он сделал одну из них, вы не можете его не похвалить по-нормальному, не поругать. То есть ни то, ни все патовые ситуации.

27:30
Паттовая ситуация занимает 50% вариантов исхода. Ну и, конечно, третий вариант, когда он ничего не сделает. То есть вы, грубо говоря, ожидание математического успеха сократили в 4 раза сразу. Я говорю сейчас очень грубо, не говоря о теории вероятности, но просто чтобы понять, только тем, что вы дали лишнюю задачу,

27:59
вы создали себе кучу проблем. Так вот, чтобы не создавать, мы делаем одну задачу за один день. Хочу обратить внимание, что когда происходят тренировки по восточным единоборствам, и сенсей высокого ранга, ранга главы школы, проходит, значит, и работает с большим залом, то обычно он подходит к каждому, наблюдает за ним и делает маленькую-маленькую коррекцию, единственную.

28:29
просит повторить, видит, что коррекция сделана, идёт к следующему. Не стоит по два раза, то есть каждому по одному замечанию. И этого достаточно. На самом деле, когда ты... Я чувствовал себя в роли этого исполнителя, когда сделал мне свои замечания, я, безусловно, ещё минут десять помнил об этом, и за это время я, конечно, отработал тот нюанс, на который он мне обратил внимание. Теперь самое главное.

28:59
Наша задача за счет вот этого повторения, известно, что повторение приводит к навыку. Так вот, суть в том, чтобы сначала работник научился улучшать свое рабочее место, а потом поняв через некоторое время, что это улучшение влияет на его состояние, на его работу, уже начал включаться сам. Поэтому мы даем так замечание для улучшения, так чтобы можно было сделать задние сутки,

29:29
более ранние шаги, ну в иерархии 5С. То есть сначала надо сортировать, убирать ненужное, оставлять нужное, затем размещать по порядку, потом убираться и так далее. Так вот, если есть инициатива, то мы ее поддерживаем. А свой вариант можем отложить на завтра. Здесь не принципиально. Здесь очень важно именно вот это резонансное управление. Мы следуем пути самоорганизации, если это не мешает нашей генеральной линии.

29:58
Мы не пытаемся энергетически вваливать в сотрудников. Мы, как руководитель проекта, пытаемся помогать той энергии сотрудников, которая им затрачивается. На этом я, наверное, закончу. Николай, есть ли что добавить? Да, я немного продолжу про вот эту целостность, про роль работы руководителя. Вот я начал говорить о том, что все должно быть связано.

30:27
вот эти элементы ПФУ, они должны создать единое целое. И основная проблема как раз в том, что у нас руководители проекта, они не работают в рамках всех элементов ПФУ. Обычно работают на уровне концепции исполнения, иногда работают на уровне, выходят на уровень целеполагания, контроля отклонений, но очень редко работают на уровнях идентификации, совершенствования решений в проблем, это уже выходит на...

30:56
другой уровень руководства и с большим скрипом решается. И практически никогда не работают с вызовом и синхронизацией. И вот отсюда возникают разрывы. И разрывы как раз можно собрать, если возникает человек, который видит проект как целостность, который владеет полной функцией, способен через себя соединить. Когда я об этом думаю, у меня вот такие образы происходят. Сейчас я покажу. Вот здесь.

31:24
вот этот вот кристаллик с циферками, это как раз полная функция. 1, 5, 9, это первая это вызов, 5 это синхронизация, 9 завершение, ликвидация, а 2, 3, 4, 6, 7 и 8 это как раз вот этапы 2, идентификация, 3 целеполагания, 4 концепция, сейчас мы рассматриваем с вами 6 и 7 и 8 это решение

31:53
В реальной жизни, да, у нас что возникает? У нас возникают взаимодействия. Допустим, 4-6. Один определил концепцию план и дал задание кому-то выполнять. И по сути, один командует, другой выполняет, но не факт, что они могут даже проконтролировать отклонения, потому что работа с целеполаганием и отклонением — это другая вещь, да, это вот эта связка 3,9. А кто-то...

32:21
на самом деле формировал еще и концепцию до до конца готовил информацию и потом решает да это вот 2 8 и возникают вот такие вот элементики да они живут своей жизнью и не собираются в целостности они могут собираться в цепочке друг друга там тренировать по-разному но целостность не возникает и они соберутся только тогда когда возникнет человек который взял на себя ответственность за

32:50
Он стал в центр, заместил собой лебедя, рака и щуку. Он понимает полную функцию управления в целостности. У него все эти элементы активированы. И самое главное, что у него активировано, это работа с вызовом. С вызовом синхронизации он понимает, когда проект закончен, когда его реализовать. И он понимает, как должны работать целостно элементы. И тогда возникает кристаллизация. И...

33:18
В проекте проблемы всегда решаются, и проект становится единым целым. Вот это с моей точки зрения важно, и то, что сейчас рассказывал Дуар, когда показывал резонансы фрактал, в моем понимании он рассказывал именно об этом, о том, что человек, который целостно управляет проектом, становится в эту позицию и способен работать со своим окружением для того, чтобы реализовать тот вызов, на который он реагирует. Здесь я закончу.

33:48
Спасибо. Ну, я думаю, да, что эта модель достаточно хорошая, такая интеллектуальная, ментальная, может быть, логическая модель связанности функций. И, в общем-то, она объясняет как раз вот эту ситуацию, когда мы пытаемся просто поделить функции, что один делает одно, другой, другой, третий, третье. И почему это разваливается. Ну что, коллеги, я предлагаю тихонечку включаться в работу.

34:18
пожалуйста, поднимайте руки, участвуйте в нашей дискуссии. Прошу вас, присоединяйтесь.

34:33
Так, да, Андрей Ромевич, пожалуйста.

34:41
Ну, все это мне напомнило мою там былую молодость. И когда мы готовились к выходу куда-то в море, у нас была такая обязательная процедура, предварительная прокладка пути. То есть тогда мы... Можно чуть-чуть погромче... Чуть-чуть погромче слышно. Слышно? Это все напомнило мне молодые годы, когда мы выходим перед выходом в море, должны были составить такую прокладку предварительную.

35:10
где мы должны были учесть переходы, навигационные опасности, где течение, где будет супостат, где у нас что-то еще случится и так далее, как бы предварительно рассчитывая. И потом, подходя уже к точке, где мы считаем, что стандартное течение больше, чем это и снос будет, мы планировали более частые...

35:38
более частые определения корабля в море. И, соответственно, я так понял, что методологи еще похуже. И я хотел просто задать такой простой вопрос. Частота этих определений, отклонений, она зависит именно от градиента отклонений. Когда скорость изменения метрик выше начинает быть. Вот у нас такое и было. То есть мы идем у нас, допустим, спокойно, все, ни ветра, ни волны, ни течений.

36:08
часа но вдруг мы видим что у нас отклонения и корректировка курса происходит более часто и соответственно сразу начинаем чаще определять чтобы меньше было отклонений и мы таким образом экономим энергию ресурсы там и так далее вот это вот связанных как-то вот процессы и да спасибо все понятно чистота определений да

36:33
Да, да, да, все понятно. Я предлагаю так Николаю прокомментировать, и я расскажу один кейс, как раз как это было, никакой запрос был интересный. Пожалуйста. Ну, Андрей Ремыч, мне кажется, на свой же вопрос и ответил. То есть, по сути, вот человек, который управляет, он должен понять, в какой среде он управляет, насколько эта среда изменчива, насколько эта среда может внести корректировку с одной стороны.

37:03
то, что в проекте делается, и определяет те точки, в которых могут возникнуть риски, риски отклонений из-за того, что люди что-то не так делали, там, не знаю, материалы не те, допустим, поставили или запчасти, или какая-то критическая операция для качества. То есть здесь это как раз те процессы управления проектами, о которых рассказывал Дар вчера. Соответственно, определяешь риски, исходя из них, определяешь именно частоту.

37:30
взаимодействия и частоту мониторинга. Я закончил. Я расскажу вам конкретную совершенно ситуацию. Тоже большое СБЕ, 12 заводов. И вот главный технолог обратился к нам с проблемой следующей. Служба качества делает очень много анализов. Причем эти анализы рекламентированы гостами, российскими. Но есть продукция, которую мы поставляем на зарубежный рынок.

38:00
Там продукция должна соответствовать тем гостам. Те госты более лояльные. Они не указывают вот эту чистоту. Но наши службы привыкли делать по старым принципам и делают. При этом есть продукция, которая очевидно, ну, ничего не меняется в течение, не знаю, недели. При этом есть продукция, которая новая и которую надо чаще.

38:30
измерять, но на неё не хватает времени. Вот абсолютно живая ситуация, и запрос был следующий. Можно ли с помощью контрольных карт Шухарта измерить необходимость замеров частоты продукции, научить технологов или службу качества, как выбирать вот эту предельную величину, когда достаточно делать анализ, когда недостаточно. Мы решали такую проблему.

38:58
решали через обучение вот этим статистическим методом качества. Это безусловно очень хороший вопрос. Спасибо. И у нас Игорь Третяков. Пожалуйста.

39:14
Игорь, микрофон не включился. Всем здравствуйте. Большое спасибо. Такое ощущение, что я подрался на улице, потому что у меня куча инсайтов. И я даже не могу задать вопросы, потому что следующее, в том числе спасибо Эдуарду Викторовичу, я пропустил как бы с ноги в голову.

39:33
Я презирал цикл 50A, думаю, ну это же элементарно, но мой дедушка так делал, не знал этого слова, он всегда сделал, посмотрел, что получилось, что-то сел, покубатурил, переделал или сказал всё. Ну, то есть, а теперь я понял, в чём нужна эта модель. И вот, а вопрос у меня про отклонения. Вот, смотрите, первое.

39:54
стоит ли нам описать природу отклонений? Ну что мы отклонения от целей должны регулировать, то есть отклонения к дорожной карте, что у нас отклонения по превышению, то есть риски изменились, ну стали этот, то есть что у нас есть отклонения по оборудованию, ну что вот колесо что-то вот вот отвалится, оно может еще, то есть природу отклонений

40:14
Второй вопрос метрики, стоит ли нам описывать, что вот эта метрика должна быть там длиннее, чем у Вася, а вот эта должна быть метрика в коридоре, то есть ни больше ни меньше, а вот это никак не больше, причем природу этого контроля, то есть остановить процесс.

40:29
Второй вопрос. Собрать совещание при каких-то значениях, при каких-то просто усилить контроль или увеличить частоту контроля, как только что была задачка за 9 класс по алгебре. То есть, если у нас паралитичное отклонение коридора увеличился, то мы частоту контроля увеличим.

40:47
То есть, если нам смысл описывать вот эти вот свойства отклонений, их природу, природу их маршрута, может быть предустановленные реакции, что вот такие отклонения сделать кто-то, ну, как вот есть на случае ЧАЭС, то есть мы не думаем, а открываем и действуем, потому что нам критически это. И самое потом важное, чтобы эта проблема не превратилась в долг, ну, в сектор. То есть, мы описали 150 отклонений, это не значит, что нет 150 первого.

41:17
частью интуитивной, то есть вот то, что надо ли описывать, второй вопрос – как описывать, и третий – как потом жить с тем, что описано прибито к ваздями, и люди как бы обязаны это соблюдать, и какой-то зоной, в которой все равно есть серая зона изменения, как потом будет существовать описанная и неописанная часть. Ну, я думаю, я понятно изложу. Давайте я попробую начать. Значит, ответ на первый вопрос. Мы действуем по необходимости.

41:45
То есть надо или не надо, показывает нам необходимость. В каких-то проектах надо, в каких-то нет. То есть мы не можем выставить набор отклонений, которые надо взять на контроль. Смотрите, мы берем слишком широкую рамку. Если мы будем думать о локальном проекте, то в этом локальном проекте, как только мы начнем так глубоко думать, мы просто потратим лишнее время.

42:15
потому что результат этого проекта может быть не таким значительным. В проекте, если мы создаем космический корабль, наверное, конечно, это надо писать. Безусловно, это надо рассматривать, и тот же наш побист Кузнецов, он об этом описывает, что он дает задание главному конструктору, генеральному конструктору, что должен знать генеральный конструктор, что должен знать главный конструктор и так далее. И они опускают вниз уже то, за что они отвечают. Но это ответственные люди, мы понимаем.

42:44
Второй вопрос был, по-моему, какие инструменты? А, если мы это зафиксировали, что с этим делать? Вы знаете, я сейчас поделюсь просто таким опытом. Я разделяю решение проблемы и совершенствование следующим образом. Значит, решение проблем, вернее, не так. Есть регулирование, а есть совершенствование. Регулирование, когда у меня задан стандарт, и я стремлюсь вернуться к этому стандарту.

43:14
вернуть, сделать действие таким, чтобы стандарт был выполнен. Вот вы едете по дороге, и вдруг по какой-то причине вы съехали на обочину. Что делаете? В моменте вы решаете эту проблему, да, вы возвращаетесь на трассу. Вы съехали с обочины, потом еще раз съехали на обочину, потом еще раз. Вот когда наступает рецидив, раз, два, да, и вы говорите «бааа», что-то происходит необычное.

43:39
что-то системно влияет на то, что меня сносит с дороги. Что, я устал, это ветер или просто разметки нет. И надо снизить скорость и ехать аккуратнее. То есть у вас начинается поисковый цикл, когда нужно усовершенствовать свой процесс, процесс управления автомобилем, вы им управляете в данный момент, а вы ехали в дневном режиме с хорошей скоростью.

44:08
Вот что происходит. В проекте то же самое. Могут возникнуть показатели. И если они возникают, конечно, мы их принимаем и выкладываем на экран. Теперь сколько эти показателей будут жить? Ну, до тех пор, пока не актуальны. Если мы вдруг увидели, то мы стираем. Вот на доске на экране решений проблем, которые мы ведем, там есть маленький кусочек заданий на смену.

44:34
Там записываются оперативные задания, чтобы мастер не забыл, что он хотел сделать. Там может быть много задач. Вот этих вот коротких оперативных задач. Но они стираются, как только приходит следующая смена. Неважно, сделанными были или не сделаны. То есть это мелкие задачи, которые надо делать. Но я же не буду писать, каким образом я определяю, как мне купить буханку хлеба в магазине. Просто потому что даже я знаю... Да, у меня есть какие-то критерии, как выбрать хороший хлеб, да?

45:03
Но жизнь меняется. Эти заводы, которые производят хлеб, могут уходить с рынка, приходить другие, появляться новые продукты. У меня может быть интерес поменять свою диету. Зачем я буду этот стандарт стандартизировать? А при этом есть какие-то более серьезные стандарты. Вот мой такой ответ. Николай, пожалуйста.

45:29
Здесь, если кратко, получается, есть показатели результата. Вот когда мы цель ставим, в ходе проекта можем мониторить, как мы приближаемся к этому результату. А второе, есть сам процесс, который нас приведет к этому результату. И в этом процессе, в зависимости от контекста, будут определенные критические точки, в которых могут возникнуть риски, либо добавляется некая ценность. Надо проверить, что действительно ли так.

45:56
И по сути есть два типа показателей. По показателю результата и вот показателю процесса контрольной точки. И в общем-то на этапе концепции и синхронизации необходимо удостовериться, что ты достаточно выбрал точек и можешь мониторить. Подробно это все описано в PMBOOK очень хорошо. То есть там все методы описаны, все типы описаны, надо просто взять и применить.

46:22
применить и не забыть, да, и как раз не разорвать вот этот цикл, потому что один прописал, допустим, да, в концепции, в планах, а в реализации тот, кто реализует, это не отслеживает, и всё. Вот это, мне кажется, основное, то есть не сам подход, сколько, как, каких типов, да, а именно всё-таки вот это сборка. Я ещё добавлю прям два слова про актуальность. Вот когда мы работаем с матрицами компетенций,

46:51
в TWI, а матриц компетенции в проекте может быть. Я всегда говорю, что компетенции должно быть столько в матрице, сколько вы способны уследить. Я предлагаю рисовать и визуализировать. В компьютере можно иметь матрицу. Кому хочется, пусть 40 описывает этих стандартных процедур, которые должен знать работник. На самом деле, в течение месяца вы не работаете с 40 разными компетенциями.

47:19
Максимум, что вы можете уследить, 7 плюс минус 2. Вот ограничение. Поэтому и показатели соответственно. Значит, у нас есть проект, да, вот прямо сейчас актуальны вот эти показатели, мы их отслеживаем. Если вы в состоянии... Ну опять, может быть, да, у вас есть иерархически организованная структура показателей, вы с ней работаете, и уже у вас опыт богатейший, вы можете охватить, там, я не знаю, до 30 показателей, может быть, да, вы работаете с ними.

47:47
и герархически уже, я опять говорю, структурировано. Но если мы работаем с разными, по природе, по своей просто показателями одного уровня, то это будут 7 плюс-минус два показателя и те, которые сейчас актуальны. Завтра могут возникнуть другие. Какие-то уходят, какие-то появляются. Андрей Реммельчич, пожалуйста, вопрос ваш.

48:13
Я вспомнил, что если мы говорим о том, что есть некие общие причины, ну плюс-минус три сигма у процесса, то соответственно реакции особых не должно быть. Процесс идет, сам себя видно, что стабилизирует и так далее. Но если у нас вышло плюс-минус три сигма в результате особых каких-то причин, вот тогда надо включать сирены и разбираться.

48:42
по каждому чиху нет. Это так же как вот... Ну хорошо, мы поняли, что нас снесло от контрольной точки. Чем снесло? Течением, ветром, еще чем-то. Неважно. Мы просто должны тут же скорректировать курс и дать ход, чтобы догнать процесс. Все. Точка. Вот такой мой комментарий, не знаю, вопрос. Дополнение к Игорю. Спасибо. И Игорь, пожалуйста.

49:10
Но тут, во-первых, благодарю, я перепишу в ближайшее время требования к дашбордам и сделаю вот эту динамическую часть перепишу. Мне сейчас инсайт был, я вот сам себе послал сообщение в будущее. Так вот, но в противоречие сказанному, у меня все равно будут два прибитых гвоздями раздел. Это карантин, это раздел должен быть пустой, куда я вываливаю на дашборд все нестыковки.

49:36
И они у меня должны быть... Ну что, у меня сумма не бьёт, у меня отрицательный остаток на складе. Ну, то есть карантин должен быть пустым, и если что-то, я начинаю с разбора карантином такой. Второй, у меня есть всё равно обязательные показатели. Ну, например, по проекту. Это скорость проекта, то есть иду я в сроках или нет. Второй вопрос, это ресурсы проекта. То есть, ну, допустим, качество ресурсов и обеспеченность ресурсами. Да? Ну, хотя бы три светофора.

49:59
А теперь вот эту динамическую часть, я ее переструктурирую, переобдумаю, что какие-то пререкеты есть, что-то всплывает, что-то нет, что-то по размеру, что-то целое выделяем. То есть надо действительно пересобрать эти дашборды. Но прибитая гвоздями часть, она должна быть обязательна. То есть вот я за то, чтобы ее явно описать, вот этот курс молодого бойца.

50:26
И еще очень важная часть. Почему я буду описывать, хотя Эдуард Викторович сказал, что не можно прогулять эту часть. Почему я буду описывать? Даже если мне разрешено не делать, на каждом проекте есть библия проектов, принципы, конституция проектов, правила. Это текущая часть. И часть исторической это энциклопедия проектов. Куда я описываю, для чего? Первое.

50:53
не ходить два раза по одним кораблям. Ну бывает такое, что я уже это обдумал, уже нашел, а потом, о, а что я это не сделал? А забыл, что я уже пробовал и обжегся на этом, ну, там какое-то время назад или на другом проекте. Следующий вопрос. Потому что это увеличивает качество своей рефлексии, когда это описано. И то, что сказал Николай, потому что я могу это делегировать. То есть, когда у меня хлеб описанный, я могу сказать, сед, сгоняй за хлебом, я тебе на пиво дам. Вот тебе, ну, спецификация на хлеб.

51:21
Сказать, Вася, сходи за хлебом, вот этот самый, скажи тёте, что этот, пускай мне позвонит, я денег переведу, ну, чтоб не вотняли у пятилетнего ребёнка. И я ей, или вот тебе покажи ей на смартфоне, какой мне нужен хлеб. Ну, условно, да? То есть, эта же спецификация, это кроме того, что это задаёт мне стандарты, помогает их совершенствовать. Если я описал, ну, понимаете, как-то, самый тупой карандаш лучше самой острой памяти. Но это мне расширяет возможность масштабирования, делегирования,

51:51
это записывать? В любом случае, по максимуму? Да, можно отреагировать. Но, во-первых, я не говорил так критично, как вы представили себя. Вот насчет Библии я скажу следующее. Я веду в каждом проекте, у меня прям есть такой файлинг, называется «Журнал проекта», и туда я записываю все, что я не знаю, что с этим делать. Ну, то есть я просто записываю вот именно как память, но этого проекта.

52:19
Теперь очень важный момент, что такое память, что такое опыт. Вот Библия проекта – это память, которую вы говорите. На самом деле, помните поговорку «время собирать камни»? Или «время разбрасывать камни, время их собирать». Да? Итак, время разбрасывать камни, время их собирать. Вот когда мы пишем Библию, на самом деле мы делаем пометки на полях, то есть мы раскидываем свои камни. Опыт, когда мы камни эти собрали, поля остались без камней,

52:48
но у нас остался чувственный жизненный опыт. Когда проект маленький, мне нет смысла вспоминать, какие проекты я до этого сделал и Библию прочитать. Но если есть серьезный проект, в который я захожу, я читаю перед ним предыдущий свой журнал. Понимаете, кроме того, что у меня есть вот этот опыт. Причем опыт у меня уже есть новый, не старый, который был тогда, когда я предыдущий проект одинаковый начинал.

53:16
Мне память старая не нужна. Если я сейчас буду вспоминать, что я делал, когда я был студентом, но это интересно, наверное, но только для того, чтобы мемуары кому-нибудь написать. Для моей текущей деятельности гораздо важнее я в состоянии здесь и сейчас. Какой я сейчас нахожусь. Вот. А если, опять же, я собираюсь посмотреть на аналог какой-то, да?

53:44
Беру и изучаю этот аналог, я открываю соответствующую книгу. Вот. У меня есть намного случаев в жизни, как сказать, вот сейчас прям достану свой портфель вам и покажу, чтобы не быть голословным. Вот у меня есть такое вот бумажечко. Не хочет он читаться, наверное, со мной, да? Это называется подготовка к поездке. А вот другая бумажечка называется план на месяц. Ну, неважно, поверьте, да, что я вам показываю.

54:13
Есть стандартные формы, которые помогают нам, безусловно, экономить время. В проекте такие формы, мы говорили, ну, вчера я об этом говорил, что есть такие формы документов, да, да и сегодня показывал, кстати, вот эти вот планы, да, они есть. В вашей терминологии вы очень чётко обозначили три уровня документа, ну, как бы, респект с моей стороны, всё, совсем согласен. Но дальше вопрос, читать Библию или не читать, это уже…

54:42
нужно все-таки решать по необходимости, как мне кажется. Я уже их не три, их будет пять. Потому что я решил сундук выделить отдельно, то, что действительно уже обработано, отрефлексировано, но архив, сундук, неважно, то, что убрать и смотреть только если, в сетементальных чувствах, что уже бесполезно, что уже переработано, шлаки или как это... Знаешь, какая история? У каждого ведь свой шлак. И у каждого свой сундук.

55:12
То есть я сейчас Николаю приду со своим сундуком, не уверен, что он ему понравится. Или он со своим сундуком ко мне вперёд. Важная часть, что возможно, что надо не сундук, а по наследству, как вот бывает смартфон перевод ходит. Другая история, да. По наследству это означает, что отец-то всё-таки сыну передавал что-то, и сын работал с этим сундуком, который вот ему по наследству пришёл. Да, Николай хочет сказать, вижу.

55:40
Да, ну смотрите, вы сейчас уже пошли, мне кажется, чуть дальше. Вот следующие этапы, которые мы будем говорить, это решение проблем в проекте и завершение. И здесь очень важно фиксировать опыт. Это очень важно. Опыт этот оставлять, соответственно, для того, чтобы можно было вернуться в других проектах подобном. И соответственно, если вести хорошо документацию, вот Эдуард показывал А3, такой комплексный большой А3.

56:08
Вот если его вести, то в конце, в общем-то, там будет вся история. Либо некоторые делают так. Вот большое три разделяют на три штучки. Это инициирующие, когда на этапе предиктора работают. Вот. Отслеживающие как раз, когда работают на этапе, вот, реализации и работы с отклонением. И закрывающие, когда проект сделан, необходимо провести рефлексию.

56:35
зафиксировать важные вещи, которые надо не забыть для новых проектов. И вот если эту работу систем навести, то будет формироваться некая база знаний о проектах. Соответственно те люди, которые будут затевать новые проекты, могут к ней обратиться и соответственно найти для себя много интересного. Но они смогут это делать, если те люди, которые вели, именно качественно пишут и опишут именно те важные вещи, на которые надо обращать внимание. Всё. Спасибо, Андрей Рымович, пожалуйста, ваш вопрос.

57:05
Я просто хочу... Вот мы начали там еще до записи с вами говорить про системное мышление, да? И я сейчас что-то... Как люди начинают приобретать такое мышление? И мне кажется, что именно вот этот самый эмоциональный опыт, который может передаваться только от человека к человеку, на самом деле, и как раз-таки и дает повод развития вот этого системного мышления. Как вы это...

57:35
находить иное такое... Наверное, да, потому что слово-то система... Вот давайте вспомним тех людей, кто начал систему описывать. Малиновский, Бертолонфи. Но это были люди, которые, видимо, не могли представить свою жизнь без чувственного опыта. Просто это было поколение людей, для которых чувственный опыт был, ну, как бы, абсолютно естественной частью их жизни.

58:05
Сейчас много есть названий поколений, там X, Y, Z и все остальные, но они ничего не дают нам. Эти названия в суть вещей не подмечают, а суть вещей очень простая, что рациональность начинает привалировать в мышлении этих людей. Рациональность их ведет. Иррациональное, то, что за чувствами, я чую что-то не так. Нету.

58:34
Если мы еще рационально «да», но что-то как-то не чувствуется, и человек находился, как бы сказать, на распутье, то сейчас распутье уже незаметно, его нет. Просто проскакивает, и все. Потому что вот так сказали. Мы обсуждали сцену, как они сочинение пишут. Да, как они сочинение сейчас пишут. Он говорит, нам нужно аргумент написать. Я говорю, какой аргумент?

59:04
И он мне говорил слово «аргумент». Для него аргумент это такой… Ну, может, я неправильно понимаю, может, я так… Он, может быть, мягче это чувствует. Но по моим ощущениям, что как пол вбитый, что без аргумента сочинение не годится. Слушайте, я когда писал сочинение, я вообще даже… Ну, вот, может быть, и были там, да, аргументы, но я… Ну, на другом акцент был, да? Я пытался свои переживания выложить.

59:32
относительно каких-то героев или относительно событий. Конечно, раз я переживаю, я же живу, безусловно, я должен принять решение. Раз я принимаю решение, конечно, я включаю логику. То есть для меня это было естественным частью. А для них, видимо, вот эта вычурность аргументации приводит к тому, что аргументация заменяет все остальное, вот этот весь цикл полный. Понимаете, как получается?

01:00:00
То есть вот эта акцентуация на какой-то одной стороне уносит нас в крайность какую-то. Может быть, вот так. Поэтому мы должны... вот все наши разговоры, они для чего нужны? Чтобы мы, увидев эти крайности, все-таки собрали целостность и вернулись к этим, к нашим чувствам и размышлениям. Николай.

01:00:28
понимание внутреннего мира человека, который действительно целостно управляет. Управлять невозможно. И вот это понимание, оно всегда передается между учителем и учеником. Но вот этот учитель должен быть именно тот учитель, который видит эту целостность, и он может наблюдать за собой. То есть сигналы-то когда идут, что что-то не так. Когда он начинает чувствовать, чуять вот это неладно, чуять разрыв и начинает разбираться. И вот как это дело почуять?

01:00:57
не поддаться неким стереотипам но это вот явно видно когда начинаешь работать в организации допустим ты ему говоришь нужна там схема процесса и на схеме процесса мы дальше будем работать он рисует схему приносит большую схему говорит я нарисовал эту схему классно ты него спрашиваешь зачем ты ее рисовал говорит ну ты же сказал нарисовать схему я нарисовал и у тебя были

01:01:27
объяснить да нет это схема то что есть ну ты на нее смотришь как ну схема все работает вроде согласно схемы зачем ты рисовал если работает согласно схемы то есть если нет вот это вот ощущение того что нужно что-то исследовать да понять или провести рефлексии я что-то сделал не так то и не может быть не улучшение не проекта либо проект пройдет формально хотели как лучше получили как всегда

01:01:56
И вот это вот наставничество глубокое, оно должно быть, но проблема современных организаций в том, что таких наставников нет и формальные структуры, они их даже не предполагают. Соответственно, вот это вот осмысленное, да, создано управление проектами и регулярной деятельности, оно разрывается. И возникает вот этот небедрогащука. Все. Николай. Я предлагаю последний вопрос. Мы уже, да?

01:02:25
много зашли конечно конечно николай вот мы говорим рефлексе рефлексия но вот по мне так по моим ощущениям рефлексия я и фиксирую когда начинаю сомневаться какие еще вот могут быть там вот признаки того что ты рефлексируешь реагируешь на тут такая вот вещь и вот есть рефлексия рефлексия

01:02:54
И вот когда работает учитель с учеником, у ученика не хватает образов, относительно которых можно отрефлексировать. Но если у него возникает ощущение, что не ладно, вот ощущение это не рефлексия, чувствую, что-то не так. И он идет к учителю и начинает спрашивать. А учитель обладает картиной мира более высокого уровня, он относительно нее может ему объяснить, а что же произошло.

01:03:22
Но если как бы нет вот этого учителя более высокого уровня, у которого есть картина мира, то непонятно, обо что рефлексировать-то. То есть получается, что ты начинаешь рефлексировать относительно своего предыдущего опыта и его транслировать будущее. То есть это день сурка получается. И отсюда получается здесь два фактора должно быть. Первое – вот это ощущение того, что что-то неладное вызова.

01:03:50
И второе – способность найти человека, который имеет большую картину мира, который тебе поможет совместно отрефлексировать. И отсюда вот эта связка «учитель-ученик» и иерархия вот этих учителей, она в жизни есть. Если мы её начинаем как бы разрывать, то мы уходим в горизонталь, и там возникает не рефлексия, а попытка как бы найти какие-то общие решения, которые всех устраивают. Какая-то демократия, там, не знаю, вот...

01:04:19
горизонтальные взаимодействия, куча коммуникаций, но если ты не понимаешь вектор направленности, это все бессмысленно. То есть это возникает горизонтально, а вертикаль уходит. Вот как-то так. То есть получается, что нас для того, чтобы выявить отклонения и отреагировать на них, требуются не только метрики, но еще и рефлексии. Ну да.

01:04:46
Там есть слушать духовных учителей. Я в самом начале обозначил всем это. Я сейчас чуть-чуть. То есть там говорят, что в пределе вот этот, ну, у тебя должен быть наблюдатель внутренний, об которого ты рефлексируешь. Но вот этот наблюдатель, он повторяет картины мира. И если ты уходишь туда там совсем вот, куда-то туда, да, то ты должен этого наблюдателя, по сути, уничтожить в своем сознании и начать действовать.

01:05:14
под управлением вот нечто вот этого целого, вот этого трансцендентного субъекта, единства которого, который через тебя реализует эту реальность. Но это уже там очень высокие уровни осознавания. Но в реальной жизни это происходит через учитель-ученика. Всё-таки православные люди говорят гораздо проще. У человека есть душа. Вот. И надо обратиться к своей душе.

01:05:41
И вообще говоря, в «Дне сурка» там уже прекрасный выход. Кстати, у нас есть российский фильм, аналог «Дня сурка». По-моему, называется «Зеркало для героя». Посмотрите, там тот же сюжет, но другой исход. Так вот, в «Дне сурка» он все-таки начал обращаться к своему опыту и понимать, что же не так, что он должен измениться. И вот даже сама идея, что я должен измениться, но принципиально.

01:06:10
она реализуема. В зеркале для героя, чуть-чуть по-другому этот исход реализован. Но действительно человек обращается уже не к... Он обращается, как сказать, к осознанию себя, кто я есть. Кто я или я есть, вот кто я есть. Но он обращается к своей душе. В конце концов, он находит...

01:06:34
Поэтому душа – это энергия. Так совершенствует. Душа – это энергия. Опять же, это никакие не… как сказать… кто-то говорит «о, заговорил о душе, это религия». Нет. Религия, безусловно, имеет место быть, но она своей областью занимается. Мы, когда говорим о душе, мы имеем в виду энергию. То есть есть обычная физика. Энергия – мироздание, которое в человеке присутствует. Потому что человек – часть этого мира.

01:07:05
И он в этом мироздании занимает свою соответствующую нишу. Какую, это уже сейчас не наша тема, мы тут не будем обсуждать, если кому интересно. Я подскажу вам, куда обратиться, где дадут вам достаточно полное знание об этом. Спасибо, друзья! Очень рад был, что у нас произошла эта встреча.

01:07:34
содержательное. Как-то к концу марафона мы потихонечку наращиваем, да, наращиваем наши определенные навыки взаимодействия и вопросы становятся все интереснее, глубже их больше. Вот, наблюдая за содержанием наших бесед, конечно скажу, что у меня внутреннее удовлетворение есть, как мы работаем. Ну что, до новых встреч, следующая...

01:08:02
Запись у нас состоится на тему о решении проблемы совершенствования, ну или о совершенствовании, о решении проблем как часть совершенствования, как отдельного процесса. Будем ее обсуждать. До новых встреч!