КУПР-3 Анализ и целеполагание

Расшифровка видео:

00:04
Добрый час, дорогие друзья! Мы продолжаем наш марафон «Комплексное управление проектами развития» и сегодня наша третья встреча, которая посвящена блоку анализа и цели полагания. Мы, как всегда, начинаем наш разговор вместе с Николаем Митрофановым. Мы с ним очень долго и много работаем именно в области

00:34
И, собственно, основу нашего рассказа составляет тот опыт, который мы приобрели на различных проектах. Но сам формат такой, диалогии, он позволяет делать необычные вещи. Поэтому мы работаем вместе. Потому что когда один говорит, у второго возникают точно какие-то интересные идеи. И, собственно, наша задача не противоречь друг другу.

01:02
а добавляя некоторые вещи, добиться чего-то более интересного. Но если нам это окажется, так сказать, будет некоторое ограничение, у нас есть замечательные гости, которые нас внимательно слушают, набирают вопросы и потом их задают. Поэтому давайте начинать. И я начну как раз с демонстрации.

01:30
Первое, что мне хотелось бы вам сказать, что и первые, вторая и третья встреча у нас идут определенным образом. Они построены в логике полной функции управления проектами. И сегодня анализы и целеполагания посвящены тому, что мы выявляем факторы и факты, которые влияют на определение вектора целей в проекте и способов достижения этих целей.

02:01
Мы постараемся сегодня ответить на вопросы. Первое, вообще необходимость этого анализа. Второе, насколько взаимосвязана та система координата, которой мы говорили на предыдущей встрече, анализ, собственно, и цели. Вот. И немножко поговорим об обоснованном использовании различных инструментов анализа в проекте. А инструментов у нас достаточно много.

02:30
которые позволяют проанализировать или раскрыть цель. Вот видите справа. Это контрольные листки, различные хронометражи и так далее, в том числе анализы листков. Но давайте начнем с необходимости анализов. На первой встрече мы обозначили тему, насколько важен нам вызов. Если нет вызова, то любой проект становится...

03:00
К критерию необходимости сразу возникает много вопросов. Действительно ли этот проект учитывает вопросы развития более объемлющей системы или более объемлющей среды? Как только мы этот образ прояснили и попробовали определить через систему показателей, через систему координат наш замысел,

03:29
то есть как мы собираемся двигаться, встает вопрос о прояснении этого замысла. И вот для прояснения разрыва между текущим состоянием и будущим как раз нам нужен этот анализ. Это первая задача. То есть мы выясняем, чего нам не хватает, чтобы из текущего состояния сразу попасть в будущее, в целевое.

03:57
в целевое состояние. Возможно, нам не хватает каких-то данных. Возможно, нам не хватает каких-то методов, с помощью которых мы можем эти данные получить. Возможно, мы не собрали определенную информацию, которая определит, каким именно методом мы будем работать, сколько ресурсов мы должны потратить, кто должен участвовать. Вот эти все вопросы мы и...

04:26
Задаем себе на этапе анализа. Ну и вот я хочу передать слово Николаю, потому что мы успели буквально за две минутки до эфира проговорить, что, оказывается, есть два типа анализа. Николай, пожалуйста, об этом немножко.

04:50
от двух типов анализа.

04:59
Микрофон?

05:05
И до новых встреч!

05:08
Микрофон у меня был заблокирован. Я продолжу. На предыдущей встрече много говорили про субъектность и говорили о том, что у субъекта в голове возникают цели. И каким образом сделать так, чтобы не цели управляли нами, которые уже предустановлены, а мы через идентификацию, вот ту работу, которую мы обсуждали на предыдущем этапе,

05:37
мы дошли к осознанному формированию цели, цели, которые соответствуют вызову. И вот чтобы с этим разобраться... Демонстрацию мне нужна. Я начал читать работы советских психологов, в частности, работы по психологии субъектности. Вот Петровский...

06:07
один из советских психологов, он говорил о том, что субъект — это целеустремленный, рефлексирующий, свободный, развивающийся человек. И вроде как бы все логично, если я субъект, да, у меня есть цели, я способен в критике ксии, да, я свободный, и я развиваюсь. Но вот когда я начал думать об этом глубже, у меня возникли такие вопросы. А цели-то откуда появляются?

06:32
Если я рефлексирую, значит, у меня уже есть какой-то образ относительно этого образа и так далее. То есть это по сути некая предустановка этих целей. И Петровский действительно начинает эту тему разбирать глубоко. И он начинает говорить о сообразности субъектности. Вот чему сообразна субъектность? Сообразность по дали, о которой мы тоже вспоминали, означает соответствие чему-то.

07:02
И, соответственно, получается, что сообразность субъектности, она соответствует предустановкам, которые у людей уже есть. И Петровский выделяет три типа предустановок. Первый – кемоэстетический вариант сообразности. То есть человек, он просто при любых изменениях старается вернуть статус quo. То есть среда поменялась, что-то изменилось, он хочет вернуться назад, чтобы ничего не менялось. Генонистический вариант сообразности.

07:30
Поведение направлено на получение удовольствия либо миниминициацию страдания, и от минимизации страдания мы тоже получаем удовольствие. И прагматический вариант сообразности. Поведение субъекта направлено на оптимизацию. То есть человек начинает оперировать такими словами как «польза», «выгода», «успех», «добро», «зло», «поддержание каких-то выгодных отношений» и так далее. И цели ставятся вокруг этого. И вот если мы посмотрим...

07:59
Подробнее на эти три варианта, в сообразности мы увидим, что гомеостаз связан с материальным миром. Геонистически это с перераспределением ресурсов для того, чтобы получать удовольствие либо минимизировать страдания. А прагматически с работой с информацией. И получается, что если люди субъекты, у них уже фокус внимания предустановлен. Один думает про материальное, другой про

08:27
энергетическое перераспределение, а третий думает про то, о какие варианты решений есть, и через логику все это пропускает. Но когда люди фиксируются на вот этих вариантах, на них жестко зафиксировано, и получается, что они, если чему-то сообразны, они адаптируются к условиям среды. А если мы адаптируемся, мы не управляем. То есть среда нами управляет, а мы адаптируемся. И вот…

08:55
Для постановки цели важно увидеть, ну, во-первых, свою нацеленность, если мы субъекты, посмотреть, увидеть себя субъекты, куда направлено конкретно мое внимание как субъекта. На что? На гомеостаз? Генонистический вариант? Либо прагматический? Увидеть, что эти варианты есть, увидеть свое окружение, а куда же направлены фокус внимания других людей. И попытаться это все соединить вокруг вызова.

09:25
Мы изменяем материальный мир для чего? Для того, чтобы получить дополнительную энергию. Дальше эту дополнительную энергию мы куда-то направляем. За счет чего это все происходит? За счет каких-то новых решений, каких-то новых технологий, новых вариантов отношений и так далее. Это информация. И когда мы это все соединяем, у нас появляется такая некая комплексная целостная цель, которая как раз будет соответствовать вызову, если мы его до этого проявили.

09:54
и мы увидим ресурсы, которые у нас есть, которые мы идентифицировали на предыдущем этапе, либо недостаток этих ресурсов, проблемы. И начнем уже на следующем этапе, о котором мы будем говорить уже завтра, анализировать причины и возможные решения, их выбирать. То есть это следующий этап анализа. Итак, если мы говорим о целях, важно увидеть...

10:21
различных субъектов и направленностей фокуса внимания, вернуться к вызову, посмотреть вокруг этого вызова и сделать вот эту комплексную цель, чтобы она была и на материальном уровне сформулирована, и на уровне перерастыделения ресурсов, на уровне энергии, и на уровне информации работы с ней. Здесь закончу, Идвард, передам тебе слово.

10:51
сообщения. Вот я бы очень интересно, мне кажется, вот этот вопрос, что цель должна быть комплексной, мы должны увидеть эту связанность комплексная. И если говорить о, наверное, о цели как о комплексной связанности, то здесь возникает, наверное, вот такая картинка. Сейчас я тоже с вами поделюсь.

11:20
по факту, вот на практике, то мы видим, как люди формулируют совершенно, казалось бы, разные цели. Ну, например, бывают такие цели. Купить погрузчик, установить шлагбаум, сделать разметку, сделать 5С на рабочем месте, на каком-то там. Мы понимаем, что это все-таки материальная цель. То есть это то, что необходимо сделать, как буквально изменить окружающую среду. Но ведь...

11:49
За этой целью, за каждой из этих целей, строится какая-то другая, более глубокая цель. И мы видим, что, например, это может быть цель энергетическая, связанная с затратами энергии, с уменьшением этих затрат, с более рациональным их потреблением и так далее. Например, зачем мы покупаем чиллер? Ну, очевидно, для того, чтобы снизить себестоимость продукции, видимо, новый аппарат,

12:18
более эффективно использовать хладоагент для того, чтобы он работал на каком-то производстве, а это значит, что будет меньше брака, что мы можем это производство с более высокой скоростью, оно может работать и, так сказать, не делать браковку и так далее. То есть очевидно, что первая цель связана со второй. Просто люди вот в тот момент, когда они описывают свой проект, они...

12:48
недостаточно глубоко проникли в эту идею. Наконец, есть третий уровень, который любой сотрудник вполне может освоить. Здесь нет никаких сверхусиленностей, сверхнауки. Это информационная цель. Хорошо, мы купили чиллер. Это позволило нам увеличить ОЕЕ. Это нам позволило снизить собестоимость. И...

13:17
А вот дальше очень интересно. Дальше это может повлиять на то, что у сотрудников появился интерес работать. Например, улучшились условия труда, они стали меньше бегать по аварийным признакам. У меня был пример очень интересный на сыроваренном заводе, когда мы делали стандартную операционную процедуру,

13:44
В итоге повысили производительность труда, убрав лишнюю работу, небольшую, но убрав ее в 2,3 раза. Самое интересное было, что когда я приехал через месяц, то женщины бросились ко мне обниматься буквально. То есть повышение их производительности труда не было связано с тем, что мы называем выжимать из них последние, так сказать, силы. То есть это не было...

14:15
такой работой, которая заставляла их больше усерднее работать руками и ногами. Просто была сделана умная работа. На самом деле, они стали работать меньше и домой стали приходить раньше. Именно поэтому они и полезли, так сказать, обниматься. Так вот, когда мы говорим о цели, то очень важно в проекте увидеть, я бы сказал так, увидеть, как раскрывается эта цель. И картинку, которую я даю, она именно

14:45
призвано показать, что мы можем видеть одну и ту же цель, но в разном состоянии. И вот это мне кажется очень важно. И второе, переходя как бы ко второму вопросу, вот в продолжении того, что сказал Николай, наверное, мы должны обсудить взаимосвязь системы координат в проекте, анализы и цели. И я постарался сделать такой небольшой график. Смотрите, что происходит.

15:15
Как только мы определились с вызовом и с проблемой, мы сформулировали первоначально цель. Мы эту цель синхронизировали с целью завода, если это holding, то с целью SBE. То есть мы обеспечили управленческую корреляцию. И дальше мы что делаем? Мы пытаемся через нашу систему координат, через описание текущего состояния в…

15:44
показателях результатов процесса и целевое состояние, условно говоря, в тех же показателях, мы ищем того, что нам не достает, какие препятствия и проблемы здесь возникают, чтобы дальше выяснить. И вот следующий этап анализа, он может быть направлен на две, как бы в двух направлениях, на две части. Первое направление — это уточнение нашей цели.

16:12
Если что-то нам не ясно, то мы уточняем нашу цель. И второе направление – это определение ясности, каким образом мы эту цель будем достигать. Например, вот тот же чиллер, который мы собрались покупать. Если мы понимаем, что цель здесь важна энергетическая, значит мы...

16:39
должны определить в показателях процесса, например, какая у нас идет расход холодогента и как зависит влияние, например, температуры этого холодогента на производительность и на брак. И вот когда мы понимаем, что у нас этого нету, то это становится в препятствии. И значит, анализ должен быть посвящен в первую очередь к тому, что нужно составить такие графики и посмотреть, насколько коррелируют они.

17:08
максимум и минимумы, на которые нам необходимо выходить по мощности или по температуре. И вот как только мы это делаем, от того насколько мы это сделаем и как, будут зависеть те мероприятия, которые мы поставим в план мероприятий. Очень может при этом оказаться, что идеи покупки чиллера может и не состояться. Мы можем обнаружить, что наш существующий чиллер вполне

17:37
может быть при определенных условиях его обслуживания, при определенных условиях изменения коммуникаций, вполне может выполнить наши требования, тогда у нас поменяет цель проекта. Вот о чем я хотел сказать. Николай, возможно, есть что добавить.

18:04
Важно здесь любой проект смотреть на вот этих трех уровнях. То есть если мы начинаем увлекаться каким-то материальным решением, ну вот Эдуард Чиллер, да, вот кто-то увлекся, да, что надо вот его взять и купить, потому что он современный, новый и так далее. Вот если ты встречаешь вот такую инициативу у человека, да, часто очень трудно его сподвигнуть, посмотреть, ну хорошо.

18:31
А может быть, если он на круг посчитает, и вот этот вот чиллер такой хороший, новый, он сократит, конечно, затраты энергии, но он увеличит затраты на обслуживание больше, чем сократит затраты на энергии, и там результата с точки зрения этого баланса ресурсов энергетического не будет совсем. Это раз. А второе, чтобы работать с этим чиллером, необходимо создать определенные процедуры.

19:01
работы с ним, процедуру обслуживания, информирование сотрудников, руководство о каких-то событиях. И сама по себе покупка этого чиллера и установка ничего не решают. Его надо вписать в систему управления предприятием. И вот, как правило, люди эти уровни не видят. Вот об этом я хотел сказать. То есть каждый из людей видит какой-то один уровень.

19:26
Если мы говорим про комплексность управления, надо проверять цель на вот эту целостность, на наличие в цели всех трех уровней. Уровень материального решения, уровень перераспределения ресурсов после того, как это решение будет внедрено, и то, каким образом это всё впишется в саму систему управления организацией, в организацию в целом, и как это решение изменит её. И вот если мы это будем понимать принципиально, то дальше мы сможем уже...

19:56
выбрать логику более глубокого анализа для уточнения этих решений. Если мы не увидим вот эту целостность, то мы сконцентрируемся на чем-то одном, сделаем этот проект, купим допустим чилер, его установим, а потом вдруг увидим, что к нему запчасте нет. Либо установим, все хорошо, а потом увидим, что там не налажены взаимодействия со смежными подразделениями.

20:22
и соответственно какие-то информационные потоки не доходят. Либо что-то еще. То есть, то даже вопрос не только в расписании проекта, но и в взаимодействии внутри команды. А может быть, в расширении команды пойдут вопросы, да? То есть, здесь вот эта вот обратная связь. Тут получается, что после идентификации к постановке цели вот такой системный подход, он позволяет увидеть вот сам контекст проекта многомерно.

20:51
И после этого прийти уже к глубокому анализу и формирование плана, расписание проекта и так далее. И вот эту глубокую работу с анализом целеполагания должен проводить вот этот человек, который управляет проектом, этот субъект, целостный субъект. Соответственно, команда, как правило, в команде будут люди, которые видят разные вот эти частности. Один больше материальное, другой работу с ресурсами, третий допустим с информацией.

21:20
кто-то же их должен соединить. Команда сама по себе не соединяется. И вот тут мы переходим именно к важности целостного мышления при управлении проектом. Важности того, чтобы вот тот субъект, который управляет, он видел все эти три плоскости. И тогда он может действительно среагировать на вызов, о котором мы говорили вчера. Знаешь, для меня сейчас посетила мысль, что

21:48
Вот для тех, кто нас слушает, наверное, важным выводом становится тот факт, что руководителем проекта не может быть менеджер проекта. И вот та практика, с которой мы с тобой столкнулись, где около 30% из всех проектов организации возглавили люди, не имеющие замысла, то бишь, не видящие, не воспринимающие вызов,

22:14
Она приводила к тому, что их решения были уже запланированы кем-то свыше. Это были не их цели. Это были цели других людей. Наверное, есть предположение, что, возможно, их начальники знали вот это трехуровневое. Было у них где-то согласование, и, скорее всего, в голове у них был этот сценарий. Но менеджер проекта не в состоянии этого увидеть.

22:42
без предварительного согласования или чего-то еще. Но я думаю, что принципиально не в состоянии увидеть. И все-таки, видимо, нужно двигаться к тому, чтобы человек имел возможность самостоятельно завести проекты, довести его до конца. Именно тогда он будет получать свой опыт разного уровня. Но вот наставничество в проектах, наверное, возможно. Наверное, есть проекты разного уровня в компаниях.

23:12
И, соответственно, есть люди, которые уже вышли от, скажем, проектов разворачиваемых на уровне участка, в частности, вот Чиллер может запустить начальник участка, этот проект. Но согласование этого проекта в любом случае коснуться и главного инженера, и начальника производства, и поставщиков, и так далее. То есть вот о чем я хотел сказать.

23:41
А, комментируешь или дальше пойдем? Я чуть-чуть продолжу, продолжая эту практику. Просто, что наблюдается? Вот Эдуард сказал, что, наверное, это цель не их, а кто-то выше знал. Но вот мои исследования такие глубокие, они показывают, что и выше. Ну, то есть там знают, что это надо, но глубокого вот этой сборки, раз мы говорим про комплексность управления проектами, ее нет. И, соответственно, невозможно не...

24:10
собрав все проекты относительно вызова и на цели в комплексную программу проектов, организации на один такой ключевой вызов, который сегодня есть, удержать фокус внимания. Именно поэтому ресурсов проектов делается много, ресурсы распыляются, но реальных таких прорывов в развитии организации не осуществляется. Это возникает та стагнация, о которой я говорил.

24:37
И соответственно, если мы видим внизу, что люди нацелены на разных аспектах, казалось бы, единой цели, мы это увидели, вот это есть идентификация. Дальше мы пошли по цепочке и посмотрели, а наверху-то сборка есть или нет. Если этой сборки нет, это как раз означает о том, что нужно сверху начинать это все собирать. А работать с людьми с проектами вот снизу бесполезно, потому что всегда должен быть субъект, который способен это собрать.

25:08
Конечно, какой-нибудь человек может локально на своем участке собрать эту целостность, да, может, но целостность в самой организации он и соберет, он может только инициировать вот этот вопрос, поднять его вверх и начать об этом говорить.

25:23
Я продолжу свой разговор для того, чтобы мы уже буквально пять минут и перешли к вопросу. Смотрите, какая получается еще важная история с этими энергетическими целями. Что мы не сказали? Мы не сказали немножко о методах, о том, что наш анализ, еще раз,

25:51
который мы сейчас проговорили, это был анализ цели, анализ комплексности, анализ целостности целей и увязки с целями всего завода. А второй блок анализа, другая часть, она направлена на прояснение конкретных вопросов. Например, опять же, у нас возникает какая-то проблема, но мы не знаем ее первопричины.

26:18
То есть и здесь нам помогает вот как раз тот набор методов, который проясняет нам причины и помогает в дальнейшем сформировать задачи для реализации нашего проекта. Ну, в частности, контрольный листок плюс диаграмма Парета позволяет нам выбрать какую-то важную проблемку, например, в технологии, поработать с ней для того, чтобы выйти на...

26:46
Себестоимость, производительность, набрак и так далее. Диаграмма Спагетти помогает нам понять, сколько лишних движений делает, не важно кто, транспорт, человек, и, соответственно, если он участвует в производственном процессе, насколько мы можем сократить этот производственный процесс. Хронометраж позволяет изучать стандартную процедуру.

27:14
которая повторяется и улучшать ее. Метод 5 «Почему» и диаграммы Шикава работают в случае, когда нам нужен комплексный анализ первопричин. Безусловно, диаграмма Шикава более комплексная. Кроме того, диаграмма Шикава очень хорошо работает в команде, когда мы не просто находим эти первопричины, а мы приходим к согласию обычно тех людей, которые не согласны. Ну и мы используем на этом этапе

27:43
анализ рисков в том числе, потому что если есть вопрос изменения технологии, вопрос каких-то поставок, безусловно, риски могут играть существенную роль и они могут оказать влияние именно на композицию задач, которые в дальнейшем будут реализованы.

28:14
как-то охарактеризовал этот этап. Может быть, есть что добавить? Если нет, то тогда мы потихонечку перейдем к вопросам, и я прошу наших гостей уже поднимать руки, если у вас есть вопросы, которые интересуют. Давайте перейдем к обсуждению.

28:35
Так, сейчас возможность включать видео и включать микрофон. Пожалуйста, Андрей, прошу вас.

28:54
Да, звук есть. Добрый вечер. Добрый. У меня, собственно, вопрос такой, наверное, небольшое отступление. Для того, что в работах своих гейминга он неоднократно подчеркивал, что цель — это нечто, для чего существует организация, и, собственно говоря, это ее смысл.

29:22
Если нет единой какой-то одной большой цели, то само существование организации лишено смысла. Так же он говорил, что для большинства организаций они все генерят цели, множество целей. Но при этом эти цели являются не их главной, они являются каким-то целем и средствами. Достижение каких-то там локальных результатов.

29:52
организация достигает этих целей, то она считает свою работу выполненную и дальше не ставит перед собой каких-то новых целей. Новые цели начинают генериться, когда появляются проблемы, когда наступает какая-то рефлексия по поводу проблем и опять генерятся кучи целей. И он также в общем-то предупреждал, что должна быть единая цель и дальше просто все действия.

30:21
и организации должны быть направлены на достижение. Вот я бы хотел узнать ваше мнение по этому вопросу.

30:29
Ну, давайте я начну. Смотрите, когда мы говорим о целях, мы уже немножко в прошлых наших этапах затронули, но цель может быть... Цель – это этап какого-то большого пути. Цель сама по себе, она не окончательна. И мы это понимаем. Теперь вопрос, откуда эта цель сгенерирована?

30:59
Сгенерирована ли она из внутреннего мира организация, которая развивается? И тогда мы берем Деминга и он говорит, у организации должна быть единственная цель в совершенствовании всех сторон ее деятельности. Непрерывная. Все. Либо эта цель – это ответ на внешнее какое-то раздражение. Например, конкуренты убежали вперед. Ой, как мы боимся. Надо их догонять.

31:29
Но эта цель продиктована, очевидно, страхом. Другая цель. О, есть новые технологии, мы можем заработать больше денег. Эта цель, очевидно, продиктована жадностью. А совсем другие цели, например, говорит Масусито о других целях. Он говорит, что любой бизнес – это служение обществу. И не надо об этом забывать. Я могу восконально сейчас процитировать, но просто не хочу тратить время. Вот. Поэтому...

31:59
Конечно, если организация имеет свою миссию, если субъект организации заботит именно развития сообщества или, как Николай сказал, предельно выход человечества в космос, вот наша задача. Причем не выход в космос ради туризма, что делает Илон Маск, а выход в космос ради познания других цивилизаций космических.

32:30
То есть мы должны стать космическими людьми. Если мы направляем свои усилия и цели в эту сторону, в том числе, например, добыча редкоземельных металлов, которые нам необходимы, без них мы не полетим в космос. Это одни цели. Если мы пытаемся добывать вот эти вот особенные металлы для того, чтобы их удачно продать, это другая цель.

32:58
Николай, пожалуйста.

33:02
Ну здесь вопрос именно в способности выйти в надсистему в целое, о чем мы тоже говорили. То есть если мы чувствуем вызов как необходимость изменения системы в целом, и при этом организация может быть должна быть ликвидирована, то же тоже может быть цель ликвидировать ее и создать новую организацию, которая будет соответствовать вызову, то значит мы можем развиваться, ставить вот эти цели на развитие.

33:28
Если мы не способны, мы будем совершенствовать деятельность организации, и возможно эти организации будут сопротивляться и препятствовать развитию. Ну что мы и наблюдаем сейчас очень часто. Поэтому вопрос здесь не в целях организации, а в способности выйти за пределы и соответственно поставить цели, которые... Мы говорим о чем? Говорит...

33:58
По демингу цель должна быть одна, которая определяет смысл организации. Это то, о чем говорил Игорь Фиктова, что исходя из рефлексии и осознавания, у нас генерация какая-то единая большая цель. Остальное все становится целью и не средством. Я как бы про такую вот иерархию говорю.

34:28
Это все понятно, то я говорю про другое, что возможно смысл в том, чтобы организация превратила существование. Может быть такое?

34:38
может быть вот соответственно вот теперь другая история организация должна прекратить существование ну либо она должна иным образом изменить свой день если она например есть организация которая производит сигареты да многие люди любят курить при этом они убивают свое здоровье там и так далее так далее не буду продолжать но это организация существует и она совершенствует свою деятельность улучшает свои процессы и так далее

35:06
Может быть, на определенном этапе развития человеческого общества мы дойдем до того, что мы перестанем курить. И эта организация должна будет прекратить существование. Но она же как организация, как организм, который живет, она будет сопротивляться и соответственно вот тут возникает вопрос, а будут ли там субъекты, которые будут способны прекратить деятельность этой организации и заняться там исследованиями совсем другими и сменить свои продукты, стать истабачной компанией.

35:35
компания, которая позволяет там какие-то продукты делать, которые улучшают там, удаляют жизнь людей, например. Я об этом говорю. Соответственно, поэтому здесь очень такой ключевой момент. То есть, надо увязывать как цели организации, так и цели людей, которые управляют. И люди, да, действительно люди, субъекты целостные, они могут ставить цели, которые идут за пределы организации.

36:04
И вот если они их ставят, вот это мы как раз называем вызовом, то тогда цели внутри организации будут подчинены вот этим глобальным вызовом, который есть у нас в обществе. Если они концентрируются на своих локальных целях своей организации, постоянно ее совершенствуют, и вот эта миссия организации производить, допустим, сигареты условно, и давать возможность покурить людям, то и не меняют вот эту миссию.

36:29
то тогда вот эта организация может быть вступить в противоречие именно с глобальными вызовами обществом целым. Я об этом хотел добавить, просто я согласен с Демингом, да, но вот здесь есть еще такая вещь, и вот если мы будем опираться на того же Мацу Ситу, его миссию, он об этом. То есть он говорит о том, что миссия... Давайте я вам процитирую как раз Мацу Ситу. Я Мацу Ситу открыл, вот он пишет так.

36:58
как о частной собственности. Ну и дальше он пишет, «Поскольку любая организация стремится к благоденствию, используя общественные ресурсы, землю, деньги, оборудование, человеческий труд и талант, она ответственна перед обществом за то, что делает. В этом смысле организация — общественное явление. Вам не следует думать, что вы можете сделать с бизнесом всё, что вам взбредёт в голову, потому что вы его владелец». Вот. Вот дословно как это звучит.

37:26
А у нас у Игоря есть вопросы, я все-таки предлагаю придерживаться такой логики. Лучше мы побольше вопросов зададим, чем вступать будем в такую дискуссию. Есть вопрос-ответ. Игорь, пожалуйста. Благодарю. У меня технические вопросы. Во-первых, есть такая идея, что право ДИЗА...

37:49
Ну то есть по сватам там что-то P, A и I, да, что один человек генерирует идеи, второй лучший их реализует. Есть практика, которая подтверждает, что часто генератор идеи, он поставил свою репутацию на кон, что он же и лучший реализатор. Ну вот этой цели, то есть он быстрее добьется цели, тот, кто эту цель выдвинул. Это первый вопрос. Второй вопрос.

38:16
насколько можно прокомментировать, почему в списке методов не было стат-методов. Ну то есть, в математике какой у нас разброс, если у нас цель гуляет туда-сюда, или мы по пути виляем цели, или мы идем целенаправленно. То есть, отклонение и характеристика управляющих воздействий иногда больше характеризует систему, чем сама система. Ну вот, ты развал на машине хороший, и все, руль отпустил, едешь. Или тебе подостоянно приходится подруливать.

38:43
И вот эти управляющие воздействия, должны ли мы их включать модель и анализировать? Ну, то есть коррекцию. Коррекцию иногда правильнее анализировать, чем саму систему. Ну давайте я начну с технических вопросов. А Николаю оставлю потом возможность более сложное отвечать. Во-первых, стат-метода, конечно, у нас есть. Там была контрольная карта Шухарта. Мы ее используем, ну как минимум, да? Это карта, которая показывает прусс-точность.

39:12
С другой стороны, конечно, я же не могу написать изчерпывающий список инструментов. Об этом и речь. Вот, кстати, спасибо вам за вопрос, что на практике что получается? Даже когда мы людей учим писать проекты и показываем им какой-то базовый набор методов, они пытаются дальше из этих методов выбирать. Но типа других не существует. Суть анализа в чем? Мы нашли противоречия между текущим...

39:40
и целевым состоянием. Мы понимаем, что из текущего что-то нам не дает возможности этого достичь. И вот следующий вопрос мы должны убрать это несоответствие и должны четко прояснить ситуацию, как нам достичь нашего целевого состояния. Поэтому, конечно, если стат-метод здесь, ну, конкретный, да, вы же говорите о конкретном, видимо, расчете или конкретном запросе.

40:08
Если он нам здесь помогает в ответе, конечно, мы должны его использовать. И это очевидно. Ну и на второй вопрос я скажу так, что, понимаете, человек-то хорош какой, целостный, который умеет все. И швец, и жнец, и на людей грец. Почему мы в бизнесе ушли в идею специализации? Ну потому что на некотором этапе развития...

40:34
показалось, вот эта вот дифференциальная стадия развития предприятия, она предполагает как раз разделение функционала. Для чего? Если я очень хорошо делаю одну работу, а вы очень хорошо делаете другую, то мы с вами вместе очень хорошо делаем все. В этом была идея. Но оказалось, что когда человек углубляется все глубже и глубже и глубже в свою специализацию, он перестает видеть целостность.

41:03
он забывает, зачем он это делает. И тогда очень легко его цели становятся не его целями. Это тоже оказалось в какой-то момент времени приятно для манипуляции. Было легко манипулировать такими людьми. И производительность труда в массовом производстве очень сильно росла. До момента, пока производство перестало быть массовым.

41:32
различная вот эти вот вариабельность в продукте стала очень высокой. Массовое производство не смогло с этим справиться. Вот тогда пришло на помощь бережливый производство. Я просто это напоминаю. Значит, с точки зрения развития, конечно, я считаю, что кто такой генератор идей? Да, если он сгенерировал идею, скорее всего, он свою идею лучше других сам реализует, но он реализует ее один. И это уровень развития какой?

42:02
точка. Если он развивается, если он идет дальше, то в его интересах создавать свою команду. Ну а здесь уже включаются другие компетенции. Здесь уже должен проявить себя как организатор, как лидер. Это другие функции? Конечно. И тогда он привлекает других для того, чтобы это реализовать. Вот мне кажется так.

42:28
Поэтому наша задача – все-таки людей развивать более целостно. И я в первый раз сказал, в чем суть развития человека. Это раскрытие всех его качеств. И можно эти качества развивать вовсе не тем, что по воскресеньям прыгать с парашютом или там с тарзангой, или ездить на горную речку. Можно эти качества развивать совершенно по-другому.

42:56
нужно увидеть вызов перед собой. Николай, передай условия.

43:03
Здесь был упомянут одизис. Но вот если мы будем смотреть разные подходы классификации компетенции людей, но в частности возьмем того же одизиса, что он говорит. Есть люди, которые хорошо делают, значит они работают хорошо в материальном мире, делают какие-то конкретные дела. Есть люди то есть те, которые хорошо предпринимают, они видят возможность перераспределения энергии и ресурсов. Есть люди, которые хорошо администрируют администраторы.

43:32
есть люди интеграторы то есть по большому счету о чем говорит одизис да вот я сегодня ссылался на петровского что есть люди которые материальном мире не для миостаз держат да есть люди которые в энергетическом мире они гидонисты они думают а куда же там перераст ресурсы перенаправить чтобы больше там меньше страданий да либо больше добра причинить

44:00
Есть люди-прагматики, они хорошо администрируют и работают с информацией. А вот дальше возникает есть люди целостные. Целостные, которые могут вот это всё соединить. И, соответственно, идеи, такая тоже штука, идеи-то разные могут быть. Идеи материальные. Вот есть изобретатель, придумал какую-то материальную штуку, говорит, у меня классная идея. Вот он с ней бегает, а ничего сделать не может. Почему? Потому что он не понимает, а как эта штука повлияет на общество и перераспределит ресурсы.

44:30
А дальше, даже если он это поймёт, необходимо вот эту штуку определённым образом вписать в процессы управления и так далее. И вопрос целостности при целеполагании. Он здесь становится самым главным. То есть, если мы решаем вопрос целостности при целеполагании, мы хорошо работаем и с идеями, мы можем сформировать команду, исходя из того, что мы видели в том контексте, который нас окружает. И дальше мы можем эту команду нацелить уже на более детальный анализ, выработку решений и формирование комплексного…

45:00
программы мероприятий. Вот в этом моем понимании как раз комплексность, о которой мы говорим. Спасибо. У нас есть интересный вопрос в чате. Вопрос такой, если уже есть масса инструментов для анализа, то чего же не хватает? Иными словами, какое действие является на этапе анализа ключевым? Кто должен в команде или извне присутствовать на этом этапе, чтобы ключевое действие было выполнено? Николай.

45:29
Наверное, тебе в комскорб не отпечатит. Ну, ключевое действие — это возможность соединить вот эти все три аспекта, о которых мы сегодня говорим. Действие с материей, действие с перераспределением ресурсов и действие вписания это в управлении SOC. Соответственно, кто это может сделать в команде? В команде это может сделать тот, который видит все три уровня. Вот он может это соединить и стать точкой кристаллизации.

45:57
Соответственно, команды... Слушай, а вот уточняющий вопрос. А может ли быть такая команда, в которой один видит, ну скажем, два уровня, третий не видит, но в команде кто-то видит? Ну, там такая штука может быть, что люди, допустим, я хорошо работаю с материей, хорошо делаю, да? И вот если я делаю это действительно хорошо и по совести, я соединен, то мной не надо командовать. То есть я сделаю хорошо без напоминаний.

46:25
Если я хороший хозяин, я работаю с перераспределением ресурсов, я буду рачительным хозяином и я направлю ресурсы именно туда, куда необходимо общество по совести. И за мной тоже не надо контролировать и думать, что я куда-то деньги уведу. Если я работаю на уровне информации, я буду постоянно переосмысливать те процессы, которые у меня есть, процедуры, и их быстро заменять. Я не буду защищать те правила, которые уже созданы.

46:55
и я буду это делать самостоятельно и гибко. Но в современном мире, если мы посмотрим, мы увидим, что на каждом из этих уровней есть две крайних точки. Ну, условно, один хорошо делает, другой командует, чтобы он хорошо делал и не ленился. Там один планирует, допустим, бюджет, а другой контролирует, чтобы он там не запланировал лишнего. Либо кто-то придумал процедуру, да, другой его контролирует, а кто-то еще смотрит, ух ты, у вас процедура неоптимальна, должно быть что-то другое, они постоянно спорят.

47:25
То есть вот эти маятники, они качаются в современном мире. И если мы посмотрим на работу команд, так вот глубоко, мы увидим, что там идут вот эти споры и как раз обсуждения. И дальше возникает вопрос, я сейчас заканчиваю, а кто в команде может это соединить? И вот здесь это как вот хоровод круг, да? Вот кто-то хоровод выводит, он встал в центр, и он управляет этим сложным хороводом. Он понимает все вот эти три уровня и эти маятники, и он может...

47:53
как раз создать кристаллизацию. То есть у него есть самое глубокое ощущение вызова, вокруг которого вот это всё произойдёт и кристаллизуется. Команда сама по себе это не сделает. Всегда должен быть человек, вот этот целостный субъект, который эту команду скрипит. Если этот человек уйдёт из команды, команда превратится в лебедя, рака и щуку. Спасибо. На самом деле я бы здесь добавил, что в команде могут быть два.

48:22
субъекта и три и больше. Вопрос только какой является проект. Но в современном мире мы-то как и почему мы говорим вот о том, хотя бы одного найти. Просто это реальность. Реальность в том, что очень тяжело даже одного найти. Но многие заявляют о том, что мы готовы работать в сотрудничестве, но как только заходишь в сотрудничество, они не проявляют свою целостность, а как раз их заносят на какой-то один из полюсов.

48:51
У нас у Игоря еще один вопрос. Да, Игорь, пожалуйста. Вы включаете микрофон. У меня вопрос. Николай говорил про вот этого мега интегратора. Это человек-оркестр, который телерадио-вело, телерадиомонтер, который прокачен и все? Или это какой-то особый навык должен быть? Ну, то есть такой человек-фасилитатор, чело То есть это особый навык интеграции?

49:21
во все стороны такой, этот осьминог, у которого прокачаны все стороны. Потому что, только что Николай Принас изобрел Варны, но для меня это не вопрос религии, это просто модель, которая работает. Та же модель у Езидов, та же модель у Ниджа, вот про эти четыре уровня. То есть вот интегратор – это человек-оркестр или это отдельный навык?

49:44
Но вот здесь... Особый навык. Да, вот упомянули Варны. Вот если глубоко смотреть, да, они все объясняют. И современные разные классификации, Адисеса там и так далее, все равно все будет сводиться к этому. Если говорить про особый навык, то тут скорее всего навык именно понимания вот этих вот отклонений на каждом уровне и чувствования вызова. То есть вот если этого навыка нет...

50:10
Один, допустим, может делать, а другой стоит над ним и командует, смотрит, чтобы он делал хорошо. Либо один может там стяжать ресурсы, собирать, а другой стоит думать, и куда бы его направить? И они постоянно спорят. Или третий, да, хорошо придумал процедуру, но потом он её начинает защищать, эту процедуру, и он не гибок. А есть рядом кто-то, да, кто ему предлагает новые варианты, но вот этот не гибкий, и он стоит и защищается.

50:38
То есть вот эта вот защита и конкуренция, они как раз блокируют нахождение точки баланса, балансировки. И соответственно, основной навык – это навык понимания и чувствования вот этой точки балансировки. Это есть как раз ощущение вызова, о котором мы говорили в самом начале. То есть этот человек должен обладать способностью чувствовать вот этот вызов и гармонизировать через себя.

51:06
То есть он предотвращает вот эту конкуренцию, споры, дискуссии, качания маятников через свою вот эту нацеленность на вызов, через свою настойчивость, свое понимание и цельность своего сознания. Он не распыляется, он держит вот этот фокус внимания. Мы вчера говорили об управлении по дали, то есть управлять это, определять направление.

51:34
в ладу с собой и окружением. Вот если этот человек обладает способностью именно управлять целостно, держать вот это направление в ладу с собой и окружением, то вот это окружение вокруг него налаживается. И он не осьминог, который делает всё, а он способен как раз понять вот эти отклонения. И, как сказал Удар, да, в команде может быть несколько субъектов.

51:56
Но если говорить какую-то конкретную ситуацию, конкретный контекст, всегда какой-то один, он более целостно это чувствует, он берет эту ответственность на себя. Берет ответственность на себя и управляет. И в моем понимании, скорее всего, в любой точке есть один тот, который более целостно взял ответственность на себя, а все остальные синхронизируются и кристаллизуются вокруг него. И возникает некая такая иерархия, но вот эта иерархия

52:24
именно по способности управлять и целостно видеть вызов. И вот эта иерархия всегда есть, она как правило не проявлена, она не проявлена ни в орг-структурах, мы не можем ее скорее всего проявить через навыки и так далее, но она есть. И мы можем чувствовать тех людей, которые действительно готовы взять ответственность, и когда они входят в команду, команда прям берет и кристаллизуется. А когда они выходят, начинается раздрать.

52:54
Стойкое ощущение, что слово «интегратор» недостаточно точное. Потому что когда мы говорим про интегратора, я читаю чат сейчас, интегратор — это больше человек-паул. Что такое человек-паул? Это человек, имеющий способности собрать людей вместе. Но вообще говоря, речь идет не про замысел. То есть...

53:22
Ничего в этом слове мы не подразумеваем, что это человек способен работать с мыслями и с образами. Мы говорим просто о том, что человек способен собрать несколько людей в одном месте. Хороший лидер, обладающий незначительным потенциалом эмоциональным и чувственным, этого достаточно. То есть у него есть хорошие действия. То есть он, как Шудро себя проявил, то есть он умеет что-то делать.

53:51
как Вайш себя проявлять, он решает какие-то проблемы, вышел на этот уровень, но сказать, что ему можно дать запредельный ресурс, чтобы он воспользовался этим как Кшатрий, нельзя. Что такое Кшатрий? Это человек, которому можно доверить запредельный ресурс. То есть, которому можно доверить силу, а Вайшева еще нет. Но он умеет решать проблемы без силы.

54:19
Кто такой?

54:23
Кто у нас там с самого верху стоит? После Кшатриев. Кто у нас после Кшатриев? Брахманы. Вот. Кто такой Брахман? Человек, который оперирует с мыслами то, что говорили с утра. Которому не нужна сила, который внутренним миром своим влияет на состояние. Как он это влияет? Очень просто. Конечно, его уважают к Шатрии. Конечно, он может использовать Кшатриев...

54:53
своем вот этом мировоззренческом представлении. Безусловно, он не пойдет туда, где без кшатриф ему наваляют. Я прошу прощения за грубость. Да, но известны много, вот говорят, есть, так сказать, единоборство. Да, и там люди, значит, только движением своим там соперника валят. Но при этом выходит какой-нибудь боксер и легко ему, так сказать, дается с крюка.

55:23
Так вопрос в том, что нормальный адепт, который владеет этим и понимает, что падение связано с тонким иноритическим чувствованием друг друга, а когда перед тобой стоит груда мышц, которые никак не тонко не чувствуют, то не надо таким методом пользоваться. Здесь нужен другой метод. И очень непонятно, то есть получается, что человек сам себя еще не осознает. Он не знает, каким методом, в какой ситуации воспользоваться.

55:52
Поэтому о чем мы еще раз говорим, что даже если мы возьмем все наши уровни, вспомнили мы и Индию и всех остальных, если мы возьмем все эти уровни, то мы увидим, что человек в этих уровнях развивается. Он познает материю, он познает энергию, он познает информационный уровень разума.

56:19
И это все уровни необходимо познать. Мы об этом и пытаемся сказать, что нельзя просто делать бездумно. Ну вот я совсем упрощаю сейчас. Второе, нельзя делать с замыслом, потому что это замысел может оказаться разрушительным. Нужно чувствовать окружение свое. То есть надо понимать, вот этому примеру это есть энергетика. Нельзя без понимания энергии, без понимания замысла туда.

56:48
залезать. У нас есть еще один вопрос. Вот какой. Нужно ли разводить цели организации, цели проекта, или нужно вводить уровни проектов и уровни целей, чтобы не отходить от задачи разобрать особенности проектного менеджмента. Так, Николай, ну я зачитался, и как это пока надо додумать смысл.

57:17
Кому нужно или не нужно. Вот от этого будет и ответ. Если человек именно такой целостный субъект, и он управляет со своего места в организации, с любого места и целостно, он способен почувствовать вызов, у него в голове оно как бы, ну не то что не разводится, оно соединяется вокруг вызова.

57:41
собирается и потом уходит в частности, но эти частности они поддерживают именно вызов, он это понимает. А если он не способен это делать, ему что разводи там, не разводи, то целостности не возникнет. То есть целостность это как раз способность соединить все, казалось бы, несоединимое, понять как это работает и синхронизировать свое внимание и внимание своего окружения как раз в том направлении.

58:08
которым есть вызов и через эту работу изменить организацию согласно вызова. То есть через вызов человек вытягивает это со своего места, где он находится, и меняет организацию, творит новую реальность. А если мы начинаем механистически рассматривать это, разводить цели организации, проектов, там ну разведем, потом не сведем. То есть не понимая вызов, невозможно ни развести, ни свести. Спасибо. У Андрея.

58:38
Ремевич, вопрос? Ну, не вопрос, а такой... Ну да, вопрос. Значит, вот есть такое понятие...

58:51
агент перемин мы сейчас говорим именно про этих людей вот и мне хотелось чтобы мы

59:03
я услышал характеристики таких личностей. Можно еще раз повторить вопрос, связь не очень хорошая. Последняя фраза.

59:22
А, ну, для меня хотелось бы услышать ваше определение вот этого...

59:33
определение кто такой агент переменной и как его вообще выделить.

59:41
Понятно. Но давайте я начну. Спасибо за вопрос. На мой взгляд, агент перемен – это тот, кто чувствует необходимость перемен и может им взять на себя ответственность в управлении перемен. С другой стороны, мы же должны с вами понимать, что термин введен каким-то человеком, и он хотел что-то подчеркнуть этим.

01:00:10
Наверное, а что он именно хотел подчеркнуть, насколько был велик его уровень теоретической грамотности, мы, кстати, не знаем об этом. И агент перемен – это очень сейчас уже популярная история. Вы знаете, я знаю много официальных агентов перемен, которые такими вовсе не являются. То есть должность есть, а работы нет. А есть люди, которые не называются так…

01:00:37
Но при этом являются субъектами изменений в организации, в каком-то отдельном подразделении прекрасно это делают. Поэтому в данном случае мне кажется, что когда мы начинаем переходить на уровень терминологии, мы теряем очень важный вот этот чувственный слой, эмоциональный.

01:01:05
не могут договориться, начинают говорить, не давайте, давайте договоримся об определениях. Но, слушайте, я на днях читал по Биско Кузнецова, вот, и слушал. У него прекрасные есть лекции, да, ну вот видите, вы все залыбались, понимаете, о чем я говорю. То есть он говорит, что в математике неправо в своей математике. То есть можно до крайности вообще довести эту историю, если у нас нет с вами внутреннего желания

01:01:34
синхронизироваться и договориться. А это чувствная сфера. А к этой сфере мы можем прийти только потому, что у меня вдруг возникнет образ, что если мы не договоримся, то мы ничего не сделаем. И я захочу до вас его донести. Тогда договоримся. Если этого не возникнет, если мы будем сидеть, если меня будет устраивать моя оппозиция, если вас будет устраивать ваша, Игоря своя, Николая своя.

01:02:03
И мы, каждый, так сказать, на своей платформе прекрасно чувствуем себя. Можем сколько угодно беседовать, называть себя агентами перемен, генералами изменений, адмиралами, чего угодно. Суть дела не поменяет. Николай, передай условие. Меня здесь, так скажем, чуть-чуть напрягает, а может не чуть-чуть, слово «агент». Если он агент, он чей-то агент.

01:02:30
и вот кто управляет этим агентом. И агентура обычно используется для того, чтобы собирать либо передавать какую-то информацию. Вот какую информацию, для чего? За агентом кто-то всегда скрывается. Вот этот паук, интегратор, который через агентов что-то делает. И вот если говорить именно о развитии, поэтому вот я пришел к тому, что разные лидеры, агенты и так далее, разные слова, они для меня не...

01:03:00
смысл не отражают вот этой целостности. Что такое для меня целостность? Целостный человек, который творит, способен творить и делать перемены. Это тот человек, который берет на себя ответственность. Ответственность это что? Это ответ. Ответ на что? На вызов, на зов. Откуда идет этот вызов и зов? Не от того человека, который агентами управляет, а это идет где-то вот из центра мироздания.

01:03:28
я вижу, что что-то вокруг меня не гармонично. У меня на предприятии, в семье, в городе, в стране и так далее. Я вижу эту не гармоничность, но я же не могу сразу воздействовать на всё. Я же не Демиург, который эту вселенную создал. А может и создал. Это отдельный вопрос. И соответственно, я в той точке, в которой нахожусь, понимая этот вызов, начинаю менять, делать эти перемены. Где? В себе, в семье.

01:03:58
в организациях, в городе, в котором я живу, в стране, в которой я живу, через взаимодействие с разными организациями. И я его раскрываю, казалось бы, со своей позиции. Я не чей агент при этом. Но я меняю свою жизнь, меняю свое окружение. И вот здесь вот тогда возникает вот этот истинный агент перемен. Он агент вот этого целого. Он работает в промысле.

01:04:26
В том промысли, когда он чувствует эту гармонию и наблюдая за окружением, идентифицируя, он видит вот эти отклонения. И он способен в своем месте, где он находится, поставить цели, о чем мы сегодня говорим. Цели целостные с точки зрения материального, перераспределения ресурсов и изменения именно управления информационного. Вот эти три уровня, если он их ставит, то тогда он подключается к смыслам.

01:04:53
По моим ощущениям, мы точно вышли за рамки локальных проектов, если начали пользоваться терминологии Демиургов и всех остальных. Да, у Игоря ещё один вопрос, и давайте на этом заканчивать, потому что у нас уже и времени много. Ну, я понял, вы все проекции о матрице в голове у Николая, да? То есть это мне понятно. А вот есть два момента, которые хочу обозначить. Первый, Эдуард затронул тему.

01:05:21
Варны – динамическая модель, касты – статическая, князю в западло драть полы. В варнах наоборот. Если ты не готов драться, если ты не готов надраивать полы, ты так себе брахман. Даже вообще ты зазнайка, а не брахман. То есть с любой варны вниз обязательно и должен себе позволять и должен обладать навыками. Это очень важно, что эта модель динамическая, многие путают касты и варны. Так вот, варны – это модель динамическая, в самом развитом.

01:05:50
Второй момент, что агент, там где я его встречал, особенно в программировании, нормально, агенты, да, это всегда исполнитель чьей-то воли, это всегда тот, кто действует по чужому поручению, и очень интересно, экологическим агент изменений, это значит, действительно, как бы ниточки, как там на Бакаревича сегодня все, кукол дергает за нитки, на, что там у них там дальше, и, но важнее, что... У них улыбки. Да.

01:06:14
Важнее тот момент, тут у вас же есть чатик в Telegram, возможно нам нужно этого агента, инноватора, инициатора или как-то определить антологически, сделать некую матрицу, в том числе матрицу ресурсов, матрицу навыков, матрицу признаков. То есть, допустим, должны ли быть у него полномочия.

01:06:33
Должны ли у него быть ресурсы подвижности? Должны ли быть у него возможности масштабирования, если вдруг цель изменяется? Обязан ли он оперировать с рисками? И так дальше. Вот эту матрицу, причем не только определяющие признаки, а и отсекающие. То есть при каких условиях он все как это там опущенный агент или там это раскаронованный агент, больше он не агент, а так себе и не бракман.

01:07:01
Вот определить такую матрицу в чате. Ну попробовать ее идентифицировать коллективным разумом. Я знаю, что Николай ответит. Так догадываюсь. Ну примерно. Ладно, Николай, давайте ответ и будем заканчивать. Интересная у нас сегодня беседа.

01:07:22
Ну, если мы говорим про вот эти матрицы разные, я не уверен, что ее можно проявить коллективным разумом, но я уверен, что любой человек способен через себя понять других людей, которые работают на этих уровнях. Что это значит? Ну, во-первых, он там должен побывать сам, побыть в этой шкуре, да? И взаимодействие с любыми людьми, которые вот находятся в каких-то своих точках реальности, он должен их глубоко понять.

01:07:52
принять простить за все отклонения отпустить и стать вот в эту точку между в нейтральную точку если он становится в эту нейтральную точку способен ее выбрать в отношениях то дальше он может стать именно в позицию разума и из позиции разума как раз начать кристаллизировать и синхронизировать других людей но для этого он должен понимать он должен настолько глубоко понимать он должен по сути стать в своем сознании им

01:08:22
мощем быть, его принять, понять, простить. И вот тогда он способен стать тем человеком, который соединяет через себя казалось бы несоединимое. И вот это соединение несоединимого — это как раз способность определять направление для вызовов с точки зрения гармонизации. Но для этого, еще раз, человек должен глубоко понять.

01:08:50
поведения других людей через себя пропустить ощутить буквально в своем теле на физическом уровне вот на этом я наверное закончу си большое друзья нас хороший был сегодня эфир вообще даже два эфира сегодня были очень неплохие интересная я думаю что конечно остались вопросы на которые мы там не ответили до которых мы не дошли

01:09:18
Но, по крайней мере, у меня было несколько моментов, когда я видел нечто, что никаким образом раньше не встречалось. Спасибо всем за вклад. И ждем вас на следующем этапе, на четвертом этапе, где мы будем обсуждать концепцию управления проектом, как мы ее выбираем.

01:09:47
каким образом мы к ней подходим, что это такое. Всего хорошего. Спасибо, до свидания.