КУПР-8 Завершение

00:03
Добрый день, дорогие друзья! Приветствую вас на нашем марафоне «Комплексное управление проектами развития». Сегодня замечательный день. Это завершающий этап. Мы заканчиваем и наш марафон, и подводим итоги того, что сделано в проекте. Итак, этап завершения. Как обычно, мы с Николаем Митрофановым.

00:32
рассказываем о том, каким выводом мы пришли в результате наших практик, а затем внимательно слушаем ваши вопросы, отвечаем и что-то дополняем, если это возникает. И буквально перед началом наш коллега Андрей Рымович Залыгин попросил меня...

01:00
сакцентировать внимание, что всё-таки этап завершения и вообще то, о чём мы говорим, это не какой-то стандартный фреймворк, ну или какая-то технология. Наш марафон всё-таки посвящён, да, но он проходит в рамках группы «Осознанное управление», и мы пытаемся всё-таки осознать, что же происходит в рамках проекта, что же происходит за рамками проекта, не только в плане...

01:28
каких-то механических, технических действий и механизмов. Поэтому, наверное, это больше практика раскрытия смыслов, практика углубления в различные грани, в различные миры, в мир материи, в мир идей, в мир энергий, с которыми мы работаем, в том числе с помощью проектов. Итак, давайте я начну.

01:59
Начну я с нашей схемы, которая демонстрирует, что мы сейчас на стадии завершения. У нас были разные названия этому этапу, и достаточно сложно как-то однозначно его завершить, потому что в завершении есть несколько очень важных поворотов.

02:29
что было создано в качестве вспомогательных инструментов. Вы представляете, дом строят, создают леса, потом леса убираются, а дома остаются без лесов. Второе – это адаптация. Например, что-то во время нашего проекта очень хорошо показало себя какие-то структуры, инструменты, процессы, механизмы, и тогда мы их адаптируем к текущей деятельности нашей организации, своей текущей деятельности.

02:58
И они становятся уже неотъемлемой частью этой организации. Ну и третье, возможно, что-то мы нашли, оно очень интересное, но пока, так сказать, еще не востребовано. Вот у меня такое бывает с книгами, например. Я понимаю, что книга еще... Есть идея, которую пора описать, я ее пишу, но она еще не рабочая, потому что нет востребованности в окружающем пространстве, например, этих идей.

03:28
Вот такая происходит условная консервация. Ну и самое важное, для тех задач, которые мы создавали специально как новое, и для тех, которые мы увидели как новое, мы обеспечиваем некое функционирование сознанных механизмов. И если говорить все-таки о комплексном управлении проектом, на чем мы делаем акцент, то у нас есть два уровня управления. Это управление собственным проектом,

03:58
и управление проектами в рамках организации. И в первом случае в управлении проектом на этапе завершения субъект подтверждает достижение результатов проекта. Он организует управление созданными объектами. Я уже сказал, это могут быть структуры, процессы, механизмы, методы, конкретные операции.

04:26
какие-то конкретные артефакты и так далее, но он организует управление на регулярной основе. И кроме того, поскольку в рамках проекта мы предполагаем, что проект обеспечивает гармонизацию среды, появляются высвобожившиеся ресурсы, то он передает их руководству.

04:56
организационной ценностью, поэтому они перераспределяют высовывающиеся активы и перераспределяют некие ценности в рамках организации, безусловно, желательно, чтобы, конечно, это было с учетом критерий справедливости. Ну и вот слева вы видите то, о чем я сказал, что, во-первых, мы оцениваем результаты,

05:26
реализовать свой вызов, насколько это удалось, плюс передачи управления на дальнейшее и распределение ресурсов и ценностей. Я бы хотел несколько слов сказать еще о том, что процессы завершения на самом деле не только касаются проекта или всех проектов организации. Если мы посмотрим более мелко, то на самом деле

05:56
Действие, которое совершает человек, имеет тоже завершение. И есть очень важная техника, которую знали наши предки. Она называется «вдох-выдох». То есть, если человек закончил какое-то действие, нужно глубоко вдохнуть и выдохнуть. И на самом деле внутренний мир наш настраивается на то, что действительно произошло…

06:22
И когда мы начинаем следующие действия, мы снова делаем вдох-выдох, и таким образом наше сознание настраивается на новый шаг. Второй важный момент – это самочувствие. Когда вы что-то закончили, очень важно обратить внимание внутрь себя и почувствовать, как вы себя чувствуете. Самочувствие – это чувствование самого себя. Ну и наконец, третий вопрос, который я себе задаю, что интересного было.

06:51
Почему интересного, а не важного, нерационального? Потому что человек – это все-таки существо интересующееся, и в мотивации самую важную роль играет интерес. Я говорю про реальную внутреннюю мотивацию, не связанную с деньгами, с стимулированием и с оплатами. Я говорю именно про мотивы. Дальше можно посмотреть, что команда, скажем, в Scrum,

07:20
собираются каждый день. И каждый день тоже каждый участник отвечает на три вопроса. Что я сделал вчера для завершения спринта? То есть в данном случае спринт это как бы цель спринта это микровызов. Второе, что я буду делать сегодня? Ну здесь если говорить точнее, то надо спросить, что необходимо делать сегодня. Как мы помним, в спринте есть бэклог. То есть у меня нет

07:49
некого изначально заданного ранжира, в каком порядке я должен делать действия, да, в логике Scrum. И я смотрю на весь бэклог и выбираю, что какое именно действие оставшихся сегодня необходимее, чем все остальные. Ну и я спрашиваю себя, какие есть риски, что я или командам не достигнем цели. Отвечая на эти три вопроса становится более понятным.

08:18
чем же заняться именно сегодня, в этот предстоящий день. Когда с крам-команда заканчивается какой-то этап, у них тоже происходит как бы сдача спринта, и после него они тоже организуют командное обсуждение вопросов. Они обсуждают процедурные вопросы, что прошло хорошо на сдаче. Второе, что можно было сделать лучше, что можно сделать лучше в следующем спринте конкретно.

08:48
и что можно усовершенствовать немедленно в процессе. Вот это очень интересные акценты. Ну и, наконец, если мы говорим о проекте, о сдаче всего проекта, то это, конечно, административное завершение, техническое. Вот это уже, наверное, фреймворк, как я говорю. Ну, они, в принципе, все, содержание всех четырех этапов, это такие маленькие фреймворки. Но мы должны понимать, что...

09:17
Посмотрите, как они похожи друг на друга. То есть, вот эта вот история, которая не заканчивается. Наше завершение на самом деле – это переход, видите, формирование для чего оно нужно. Это формирование опыта и готовность к новому вызову, переход в новый вызов. Я передаю слово Николаю. Пожалуйста.

09:47
Спасибо, сейчас я включу слайдники.

10:05
Я завершение, такой вот этап, как сказал уже Бюард, по сути это подведение итогов и переход к новому вызову. И поэтому я маленько вернусь туда, с чего мы начинали. Мы говорили о том, что есть некая логика развития, движение к идеальности, есть некая логика смены технологий, их совершенствования и развития.

10:30
И получается, что этап завершения — это тот момент, когда ты осознаёшь, что то, что ты уже сделал, оно сделано, оно может быть оставлено на какое-то время работать, но сознание управленца уже переходит к новому, то есть к осознаванию новых возможностей и работе над новыми технологиями. То есть вот этот этап — он переходный.

10:57
Очень важно в этом переходе вернуться к пониманию того, что такое идеальность системы. И ещё важно, смотрите, вот эти переходы, они возникают во времени с одной стороны, а с другой стороны, мы уже много говорили про системный подход, да, есть система, есть надсистема, есть подсистема, и это всё связано. И вот чтобы с этим работать, надо вот понимать этот идеальный образ системы.

11:26
Тема очень хорошо проработана в теории решения изобретательских задач от Шулера. И вот здесь я уже говорил в начале про то, как системы меняются, как растет их идеальность. То есть что такое идеальность? Это некая функциональность, то есть это полезная функция, это ценность, разделенная на некие затраты либо неполезные функции, которые возникают у системы. Например, автомобиль едет, вроде полезно, а то, что он экологию загрязняет, оно не полезно.

11:55
Давайте мы уберем вот это вот загрязнение экологии и сделаем электромобиль. Но чтобы сделать электромобиль, мы ее загрязняем в другом месте, там, где добываем редкоземельный металл и так далее. И поэтому вся наша работа по проектам по изменению, она как раз приводит к тому, что в одном месте ценность возникает, а в другом месте возникают вот эти вот затраты, либо негативные эффекты, с которыми надо работать.

12:24
И поэтому это надо видеть. И тот человек, который работает с вызовами, он глубоко понимает вот эту историю с идеальностью, он понимает все полезные функции, он выделяет для себя все функции затрат и нежелательных эффектов и, соответственно, пытается вот эту идеальность оптимизировать и максимизировать. И для этого он должен в рамках всей системы мыслить. И хороший инструмент есть.

12:54
системный оператор или девятиэкранка. То есть в тот момент, когда ты находишься, ты находишься в центре в моменте, когда ты работаешь с вызовом, да, иницируешь работу, либо завершаешь, либо синхронизируешь. Но параллельно твое сознание должно увидеть эту систему в прошлом, в будущем должно увидеть надсистему, надсистему в прошлом, в настоящем, в будущем, увидеть подсистему тоже в настоящем, в прошлом и в будущем. И вот из этого…

13:23
состояние, человек как раз и понимает, а он где находится-то, что надо делать, можно ли завершать и что можно дальше инициировать. И если чуть приземлиться, наш с вами главный ресурс, это по сути наше время, наше внимание, наши трудозатраты. Когда мы начинаем заниматься вот этой оптимизацией в организациях,

13:48
что происходит? Вот есть у нас какая-то организация, вот есть базовая величина трудозатрата, вот 100 единиц или процентов. Мы запустили проекты, которые оптимизировали что-то, сократили затраты. Мы что-то передали в другие подразделения или другим подрядчикам. Мы еще сделали проекты, которые создали дополнительную ценность, но они потребовали дополнительных затрат. И в результате у нас появилась некая новая величина трудозатрата.

14:18
Вот пример, каким образом можно посмотреть на целое и увидеть, а что же изменилось. Вот если это не делать, какие здесь негативные эффекты? Ну, сделал я проект, ну да, у меня трудозатраты сократились. Ну, вроде, ну, хорошо, да, что я буду в этот момент делать? Ну, возможно, буду сидеть и зависать в телефоне, если я там рабочий, да, какой-нибудь. Либо, если я мастер, ну, хорошо, будет у меня время, я почитаю книжку.

14:47
и так далее. И соответственно задача человека, любого человека, который вышел вот в такое системное управление проектами, по сути анализировать то, а куда у него идет фокус внимания, на что идет фокус внимания. И за счет вот этой вот реализации проектной деятельности минимизировать действия, которые вот стандартно он делает, высвобождать свой фокус внимания, для чего? Для того, чтобы посмотреть на вот эту систему в целостности, найти новые возможности.

15:17
потратить вот этот высвободящийся ресурс именно на реализацию проектов, которые изменят систему. И вот здесь необходимо искать как раз баланс в своем фокусе внимания между своей вот этой регулярной деятельностью, которая у тебя забирает ресурс, в который ты делаешь какие-то продукты, товары и услуги, и деятельностью, которая позволяет тебе выходить над систему, смотреть на нее, смотреть на вот эту 9-екранную модель.

15:46
и соответственно понимать, а что же нужно сделать дальше. Вот в этом и есть основная задача этапа завершения, но он сразу же переходит в первый этап вызов. По большому счёту, этап вызов и завершение – это один и тот же этап. То есть здесь что-то старое уходит и приходит новое. И вот это новое необходимо проявить. И то же самое синхронизация. Это по сути тот же самый этап, это та же самая точка, когда ты становишься вот здесь вот в центре.

16:14
и смотришь, а что ты это знаешь, да, и ты готовишься уже к переходу. И если с этой точки зрения смотреть, сейчас, минуту, я найду слайд, который я хотел показать. Вот, получается, что полная функция управления, да, вот она, ее можно не в логике такой линейной представить, а вот такой вот фрактал, похожий на восьмерку или на бесконечность, да.

16:44
То есть, по сути, первая, пятая и девятая — выявление синхронизации, ликвидации или завершения можно и называть — это точка целостности. Когда ты находишься в центре, ты видишь всё, прошлое, настоящее и будущее, ты видишь свою систему под систему и над систему, и из этой точки ты начинаешь заниматься изменениями. Изменения идут, смотрите, вот, один, два, три, четыре, потом происходит разворот или выверт.

17:12
о котором мы тоже говорили, и идет 6, 7, 8, 9, потом разворот в иверт, ты уходишь 2, 1, 2, 3 и так далее. Но если вот этот вот разворот в сознании происходить не будет, смотрите, что происходит. Ну допустим, я работаю, вот реализую 6, 7, 8, совершенствование, совершенствование, я не могу выйти в надсистему, я куда иду, я иду.

17:42
вот не с вывертом, а я иду в 4 и начинаю делать новый план. Без как бы понимания вызова. А потом я думаю, вот у меня планы есть, но надо же какие-то цели организации есть. Я начинаю собирать цели, а потом думаю, а зачем мне цели, надо же как-то это увязать с средой. То есть я иду против, против вот этой логики полной функции. И соответственно, вот это вот движение против, оно у меня забирает такое количество ресурсов.

18:10
Там столько борьбы и так далее. Или наоборот, если я иду сверху, вроде вызов, идентификация, цели по лабгане, концепция, я не синхронизировался. Организация-то работает, она же работает. Там же люди что-то делают, работают с отклонениями, совершенствуются. И я из концепции, если не делаю вот этот разворот или выверт, я ухожу сразу в совершенствование.

18:37
Я вступаю в противоречие с теми людьми, которые совершенствуют ту деятельность, которую надо изменить. И опять я начинаю с ними бороться и идти против. Это вот как движение по солнцу и против солнца. Налево там и направо. То есть движение в полной функции в данной модели должно быть слева направо, с вывертом и опять по часовой стрелке. Потом выверт и по часовой стрелке. И вот здесь показаны вот эти пары, о которых я говорил.

19:04
которые работают вместе. По сути, они работать должны в идеале параллельно. Это вот вторая, восьмая, третья, седьмая и четвертая, шестая. И они связаны как раз с тем, что четвертая, шестая — это работа с материей, третья, седьмая — с энергией, и вторая, и восьмая — с информацией. И тем самым, вот если человека еще...

19:30
становится вот этим целостным. Как он может стать целостным? Если он хотя бы раз в своей жизни реализовал проект от вызова до завершения и синхронизации, он начинает понимать и чувствовать эти элементы. У него возникают вот эти самые компетенции, о которых мы пытались говорить, целостного управления. Он начинает это понимать и чувствовать, и может это в своей жизни реализовать. Здесь я закончу, передам слово Эдуарду.

20:00
Спасибо, Николай. Я бы хотел продолжить наше обсуждение уже в более пагматичной области. И то, что Николай сказал, нам же на самом деле важно как-то это реализовать. Поэтому, как правило, мы начинаем нашу работу с проектами и завершаем эту работу с проектами таким инструментом как диагностика.

20:30
Здесь просто визуально показано, что есть некий набор вопросов, которые мы задаем команде, и эта команда отвечает по состояниям, то есть они с этим согласны или не согласны, и таким образом в итоге мы получаем для некоего проекта состояние.

21:00
было стало и для организации. Было это в самом начале, соответственно, стало, когда мы заканчиваем. Можно увидеть, что в целом даже две эти картинки, которые я вам продемонстрировал, они друг друга по форме где-то повторяют. Мы можем увидеть, что акценты на идентификацию, цели полаганий и синхронизационность правой страны

21:29
чуть меньше, была реализована, чем левая. Это говорит о том, что вот этот вот цикл предиктора на старте нашей работы и во всей организации, и даже в отдельных проектах, он действительно как-то недостаточно проработан, а больше люди направлены именно в деятельность. И второй момент, который я хотел сказать в плане завершения, мы...

21:58
Мы совсем не говорили о вознаграждении, о системе оплаты. Мы постарались придерживаться более высоких материй, но на самом деле, конечно, оплата труда очень важна. И я хотел бы поделиться с вами моделью, которую разработал группа компании «Приоритет». На мой взгляд, это наиболее глубокий подход вообще к оплате труда, ну и в частности к оплате труда в проекте.

22:28
Есть у каждого сотрудника в организации область гарантированного вознаграждения, как бы договор найма. Есть область рисковая, где человек может лучше или хуже выполнить свою работу. И это, как правило, премия. Затем есть вот в проектном труде, это область незнания. Мы не знаем, получится у нас или нет. Поэтому возникает, значит, вознаграждение

22:59
улучшение и новое знание. Центр приоритет предлагает на основе прайс листа и на кайдзаны. На самом деле здесь может быть любая другая схема, но мы понимаем, что вознаграждаем за что? За то, что человек вошел в область незнания каким-то волшебным для себя способом, непонятным, возможно, для других, но до этого момента точно неясным для других.

23:27
но нашел лучшее решение, поэтому, безусловно, он достоин участвовать в этом. Ну и, наконец, есть область такой, область солидарности, общей судьбы. Они пишут, что это бонус от работодателя. Это может быть одностороннее решение работодателя, но вот в рамках того, что сказал Николай, конечно, работодатель волен решать, но этично.

23:56
заниматься все-таки улучшением среды в некой гармоничной пропорции, а не присваивать себе результаты труда. Это тоже очень важная часть. Здесь даже не дело в марксе, марксистской теории или теории маршала. Это вопрос именно распределения энергии и получения необходимости в этих энергиях.

24:26
Ну и можно, конечно, посмотреть на ту же модель, которую сейчас Николай рассказал, и немножко уточнить, каким образом зоны выявления, синхронизации, вызова и завершения определяются на уровне и проектов, и управление проектами. Но это уже мелкие детали. Мне кажется, что сейчас нам важно принципиально подвести

24:55
Общий итог. Итак, я приглашаю наших гостей к обсуждению проблем. Пожалуйста, включайте свои микрофоны, видео и давайте обсудим.

25:15
Да, Андрей Рыноч, пожалуйста. Я тут пока выходной день один оказался из надающей вопроса и комментаторов. Ну ладно. Значит, смотрите, вызов – это ощущение дисгармонии в себе и окружении. Николай такое, в общем-то, тоже ещё определение дал, вызов, в ходе наших бесед. Так вот, смотрите, мы подходим к концу.

25:44
Мы гордимся собой, мы довольны.

25:53
Вот как ощутить опять дисгармонию? Откуда она появляется? Вот такой у меня вопрос.

26:05
Николай? Ну, тут такая штука. Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, зачем человек живет. Если он что-то сделал, понял, какой он хороший, здорово ему, создал себе среду, начинает в этой среде получать удовольствие, вроде здорово. Если он на этих удовольствиях начинает залипать, то он там и остается.

26:35
Либо он что-то сделал, может даже и получилось, но он там получил, кучу энергии потерял, шел против, а не по, как я вот рассказывал, и решил, ну все, я это сделал, я свой результат получил, я его отрезал и буду сидеть. Дальше это все страшно, не факт, что я его еще получу, я буду сидеть. И он тоже остановится. То есть здесь дальше никакого вызова не будет.

27:03
А если человек выходит в другое состояние, ему интерес будет не в получении этого результата, получения кайфа от того, что ты сделал проект, а он будет получать вот такое, наверное, ни с чем не передаваемое. Это не совсем удовольствие, это вот такой интерес, любопытство в сложном процессе, когда нужно решать сложные вещи в принятии.

27:32
Ты пытаешься выйти за рамки, ты пытаешься соединить несоединимое, казалось бы, из предыдущей позиции. Для этого тебе нужно включать определенную энергию, которая на самом деле называется любовью. И вот и состояние любви, постоянного стремления как бы к гармонизации себя и окружения запускается вот этот самый процесс непрерывного совершенствования.

28:01
Но из состояния страха, либо желания вожделения, желания получать кайф, этот процесс не запускается. Соответственно, переходы не происходят. Не знаю, ответил? Не совсем. Я бы дополнил. Хорошо, сейчас Эдуард дополнит, дальше в уточнение. Николай начинал свой рассказ с графика, который показывал, что когда технологии...

28:29
развивается, уходит вверх. Один из вариантов стагнации. Что такое стагнация? Стагнация – это остановка в изменениях. Это означает, что на стадии завершения, смотрите, что такое развитие. Даже если мы возьмем наш спирал развития, обычную модель.

28:57
широко распространённую, да, попробуем в развитии. Вот что значит в этой модели, что мы приподнимаемся каждый раз? Это означает не просто, что мы захватываем новые территории, физические территории. Это означает, что мы выходим в другие пласты понимания, мы начинаем осваивать духовные территории. Духовные территории заключаются не в том, что я у соседа ловко отобрал

29:26
в песочницу лопатку. А духовная территория заключается в том, что после того, как сосед на меня этой лопаткой кинул в песочницу, я ему не в ответ кинул и не маме побежал жаловаться, а сказал, ты что, обалдел? Мы же с тобой люди, ты кидаешься как зверь. Вот духовное становление. Поэтому, когда мы выходим в проекте, когда мы что-то

29:56
Мы... Ну, опять же, Николай именно об этом сказал, что есть разные уровни энергии, которыми мы пользуемся. Я могу получить радость как... Есть такое понятие «раджас». Это такая дикая безудержная, ну, и скоморошная радость. Вот эта вот «ааа

30:25
То есть аниматоры зачем нужны? Чтобы, говорят, выпустить пар. Какой пар же, интересно, выпускают люди? Энергию они свою выпускают, причем они не знают, куда ее деть. Вот это самая большая беда, понимаете как? То есть почему мы говорим, вот, осознанное какое-то, да? Хотя бы сознание было какое-то, что они люди, и надо эту энергию приложить к чему-то, связанную со своим развитием. Об этом разговор. Но это...

30:54
Тяжело, потому что для этого нужны духовные усилия, нужна воля. И этой воли нам сейчас категорически не хватает. Я, извините, вспомню, как это... Есть у Олега Митяева песня, там, «СССР». «Люди из стали СССР, их больше нет». Вот о чем он пел? Он пел о той... Да, может быть, было другое время.

31:24
На физическом уровне лишение тела, которое испытывал человек именно как телесное лишение, холод, голод и так далее, они вынуждали его искать реализацию себя в другом. Но когда наша телесность удовлетворилась, и мы почувствовали прелесть удовольствия, прелесть, да, Бластелин колец.

31:51
Вот вспоминайте, пожалуйста, вот эти ощущения «о, моя прелесть». И вот это вот устремление к чему-то не к высокому, то есть человек перестал чувствовать себя частичкой Бога, он стал чувствовать себя человек, хозяин природы. И значит, эту природу, во-первых, природа стала сразу узко пониматься, не как космос и мироздание, а как вот то, что за окном лес и деревья, значит, надо в эту природу…

32:18
Конечно, с шашлычком-то забежать и, в общем, ее, так сказать, попользовать. А может быть, поохотиться, для того, чтобы посчитать, сколько же ты зверей вложил. Вот. Ну и трофеями отчитаться фотографиями потом. Понимаете, какая штука? Вот человек ведет себя, конечно, не как царь природы. Потому что царь, он еще же и задумывается о восстановлении.

32:45
Царствование – это не простая штука, это даже не хозяинничание. Хозяин ниже уровнем, чем царь. Ну, и иерархии. Так вот, эта история, она очень интересная. Значит, когда мы собираемся развиваться, и мы получаем вот это удовлетворение в финале, то мы должны его использовать как стартовое топливо, извините, вот в ракете, да, у меня такая теперь ассоциация.

33:12
для того, чтобы выйти на первую или вторую космическую скорость. То есть мы... Если разбираться совсем уж долго, то есть такая интересная книжка Персанова, «Диалектика Абсолюта». Он там показывает, как вообще устроены в мироздании эти скачки. То есть если мы на две трети вытаскиваем сами, то одна треть нам даётся как бы авансом вперёд.

33:42
Энергия удовлетворения приходится, когда мы две трети уже преодолели. Но мы ее можем проесть, можем прогулять, пойти и порадоваться. И, честно говоря, вот эта дикая безудержная радость, которую люди испытывают, что наконец-то пришел Новый год, мы достигли проекта, что происходит? Они сливают свою энергию, свой запал, на самом деле, и не готовы делать. Я это сейчас говорю для серьезных руководителей, которые...

34:11
все-таки задумывается над тем, чтобы их организации развивались. Пожалуйста, обратите на это внимание, каким образом вот эта вот энергия внутреннего человеческого чувства и готовности работать, каким образом она используется. Поэтому это интересная история. Да, Андрей, пожалуйста. Значит, Николай, можно вернуться к тому слайду, где у вас вот эти вот кривые идут?

34:40
чтобы я пояснил поточнее свой вопрос.

34:52
Нет, не этот. Там, где кривые идут.

34:57
с выходом стагнации.

35:04
Я обратил внимание на тот факт, что так называемая ликвидация, адаптация к новым задачам на консервации, насколько я понял сейчас, это переход на уже полученный в результате полезной работы энергии, на следующий проект развития.

35:33
насколько я понимаю. А теперь посмотрите... Ну только смотрите, вот здесь вопрос... Вот я сейчас заведу. Я да, да расскажу. Обращаю внимание, что допустим, вот у нас первый черный идет путь развития, да, а начало следующего красного, оно еще не в стадии там завершения или там ликвидации первого. То есть оно должно начинаться раньше.

36:01
по каким-то критериям, ощущениям и вызовам, которые уже наступили в ходе этого проекта. Они могут поступить извне, внутри, откуда угодно. И вот именно как эта точка определяется, что вот еще проект старый не завершен, но ты уже понимаешь, что его надо ликвидировать. Вот смотрите, если мы сейчас обопремся на вот эту модель… Подождите, я сейчас еще одну ремарчу сделаю.

36:29
Если бы эта точка красная нижняя была на жирной-черной точке отсюда, было бы понятно, что мы ликвидируем этот и заходим в следующий. Но по-вашему, или точнее, я согласен с вами совершенно, все это начинается раньше. То бишь мы уже должны... Нет, мир-то непрерывен. Там столько технологий, что Николай просто видел три. На самом деле это сплошь.

36:56
технологии какая-то окажется ближе к нашим возможностям. Ну вот смотрите, можно, да? Да, да, да, все, я все, вопрос понятен. Все, вопрос понятен, все оно переплетено совсем, да. И в жизни, смотрите, у нас есть вот эти технологии, допустим черная линия, вот она есть, да. Вот как это в жизни выражается, например, есть проектные институты, которые там...

37:25
проектируют старыми методами. Есть заводы, которые делают там старыми методами и так далее. А уже есть методы, когда мы можем с помощью цифровых платформ очень быстро проектировать совершенно как бы новые другого качества технических систем. Но если мы сразу перейдем на эту технологию, она есть. Она даже в принципе уже это не ниже, чем вот та, которая черная, она уже где-то вот

37:54
Но если мы на неё просто возьмём и перейдём без определённых других ещё проектов, у нас вот эти все люди, которые работают по старым технологиям, они куда уйдут? На улицу? Они их где-то уголодать? Непонятно, да? Поэтому вот эти резкие переходы, они не могут быть. Но человек, который управляет системой в целом, уходит вот над системой, видит её и видит там следующую, да? Вот он, видя это, что делает?

38:24
Получается он инициирует, систему пока оставляет, вот эту которая вышла насыщение в стагнацию, он ее оставляет, он ее поддерживает. Но он готовит, как бы делает определенные проекты, чтобы подготовить почву к переходу на новый трек развития. Это тоже проект. И после этого, когда это все готово, ну в данном контексте получается, да, если я говорю там, по переходу на новые, допустим, технологии там проектирования.

38:52
и новой технологией машиностроения, когда могут быть и цифровые платформы, и технологические платформы, и между ними там совсем другие отношения, не буду углубляться, то получается, что что нужно сделать для этого? Первое, нужно сделать систему образования, чтобы люди могли работать с теми технологиями. Нужно в нее вложиться, подготовить людей опережающим способом. Нужно подумать о том, что надо переставать конкурировать, да, а…

39:19
собирать как бы вот эти технологические кластеры на уровне как бы над системой и потом в них поддержки и так далее то есть я сейчас не пойду туда получается что там очень много фокуса внимания которые нужны для нового перехода и вот если человек который управляет системой об этом не думает то он входит в эту стагнацию он ее всячески поддерживает он ходит по кругу

39:48
он не уходит в развитие, у него не переходят вот этого переключения. Но где-то появится другой человек и другая часть системы, где это все вызрит, там этому внимания будет уделено и эта система в конце концов выйдет на уровень и начнет ресурсы перетягивать вот той системы, которая залипла на выгоде и в конце концов вот эта система с выгодой просто умрет.

40:16
Но когда она будет умирать, она еще и сопротивляться будет. Вот на самом деле в глобальном смысле мы сейчас вот эти процессы видим в мировом масштабе. Так вот получается, а если мы это понимаем, то с пониманием этого можно не входить в некие вот эти сценарии борьбы, а можно сконцентрироваться именно исходя из своего места в обществе и там и в организации.

40:41
на тех вещах, которые ты можешь сделать. Если ты видишь уже следующую систему красную, ну да, ты поддерживай вот эту вот черную, поддерживай там, где ты пока считаешь, но ты готовь почву к переходу. И это в принципе не обязательно такие централизованно управляющие процессы. То есть каждый человек, который вышел на этот уровень понимания, он ровно на своем месте может этим заниматься.

41:05
Но он будет синхронизирован с другими людьми, которые это понимают. Он просто синхронизирован. Почему? Потому что они вызов одинаково поняли и почувствовали. Они могут друг друга даже не знать и не общаться. Но они будут делать вокруг себя те проекты, которые будут направлены на вызов. И они будут уже синхронизированы, но синхронизированы в каком-то уже другом пространстве, духовном, наверное. Там, где этот вызов соединяется, вот эта материя информации, энергия, соединяется в духе. Ну вот, не знаю, как-то так.

41:36
То есть у нас получается так, что японская экономика с 95 года вошла в стагнацию, потому что ребята не поняли вызовов? Ну да, я слышал, допустим, одно мнение одного нашего товарища, который занимается улучшениями, именно цифровыми платформами. Он так сказал, что, мягко, восточные вот эти нации, они не творческие.

42:02
Они хорошо работают, совершенствуют, но нас спасают, что они нетворческие, они вызов не чувствуют. И соответственно, для того, чтобы они двигались... Речь о Японии и Китае он так сказал? Он вообще сказал про весь Восточный образ. Что есть Запад... Ментальность такая. Запад – это работа с предиктором разрушить и оторвать.

42:31
как бы вводят в сторону, там больше функции предиктора развитые, а на Востоке больше функции корректора развитые. И получается Запад и Восток, вот если их оставить без вот этого центрирования, они друг друга это будут раздербанивать, по сути. Ну что мы видим. А вопрос соединения вот этого друг подходов, да, вот здесь как раз нужно как раз понимать вот этот вызов и его прочувствовать внутри человека.

43:03
соединить предиктор и корректор вот об этом сейчас общаетесь у меня возникла вдруг идея я думаю надо сказать что мне редакция не обязательно поддерживает мнение того авторское мнение потому что вы зашли уже сейчас такие траектории но я не знаю нет я к чему я к чему вот такие оценки даете западному восточному миру мне кажется на самом деле

43:32
И в западном мире есть элементы тех, кто ведет себя вот этим восточным способом, и так далее. Но если так утрировано, опять же, очень сильно утрировать, тогда да, наверное. Но как-то еще можно понять, о чем вы говорите. Да, именно так и надо понимать. Но тут, я извиняюсь, раз мы пошли, я, наверное, сейчас покажу еще один слайдик. Можно, Эдуард? Конечно.

44:00
и вокруг. Конечно можно, в обсуждении конечно. Сейчас как бы пойдем, я просто не думал что мы пойдем в эту сторону, раз вопросы сюда.

44:11
Я сейчас покажу.

44:15
Вот смотрите, вот что происходит. Что такое организация? Вот в организациях по сути реализуются вот все эти элементы полной функции. Они есть. За исключением вот того, что мы обсуждаем. Выявление, синхронизация и завершение вызов. Они как бы тоже есть, да, но в структуре организации вы не найдете людей, которые занимаются вот этим глубоким осознаванием вызова.

44:43
И я раньше, конечно, думал, что это может быть руководители, там, не знаю, собственники, там еще кто-то, но я много руководителей знаю, собственников и так далее. Я понял, что фокус их внимания далеко не на вызове. И в организации возникает вот такая вот структура, да. Внизу есть люди, которые работают, шестой элемент ПФУ, над ними прослойка среднего менеджмента, который командует.

45:10
Я сейчас тоже прошу, я буду маленько утрированно все это показывать. Те, которые командуют, работают на уровне концепции. Над ними есть руководители не топы, но промежуточные, которые занимаются именно стандартизацией организации, 8-я, работы с отклонениями, контроль бюджетирования, контроль качества, 7-я. А над ними есть люди, которые занимаются вот этой идентификацией разных возможностей, именно идентификацией.

45:40
и анализ и целеполагание с точки зрения фокуса внимания организации, куда распределить прибыль, как ее зафиксировать, куда распределить и куда ее инвестировать. А вот эта вот функция, которую мы говорим про вызов, она где-то там, ее нет. Но безусловно, есть люди, которые это чувствуют, они внутри организации есть, и они, возможно, ее как бы начинают склеивать. Вот спиральной динамики таких людей там авторы называют

46:09
и причем они пишут, что это как правило не руководитель, это где-то на среднем уровне просто целостный человек, и он это дело склеивает. Но вот эта функция в целом, она где-то там. И общество управляется через определенный центр, через нарративы, которые нам вбрасывают. И можно, вот разработчики полной функции управления и концепции общественной безопасности, они выделяют несколько приоритетов, так называемого беструктурного управления.

46:36
Это то управление, которое надстроено над нашими организациями и мешает по большому счету выхода в целостность. Сейчас я следующий сладик покажу. То есть это шесть приоритетов. Военный, управление через здоровье, генетику, экономический, технологический. Скалай, у меня ощущение, что мы сейчас не достаём решения. Я сейчас закончу и это самое перейду. Это очень важный момент.

47:03
То есть это я говорю о тех вещах, которые мешают выходить из этого состояния стагнации и завершать проект, который нас оставляет именно на вот это вот треке. Вот как это работает. Например, приоритет. Вот по-хорошему надо инвестировать, не результат отрывать, а прибыль инвестировать в развитие и видеть это. Но вдруг возникают какие-то экономические обзоры.

47:32
экономика входит в стагнацию, непонятно что будет и так далее. Что делают компании? Они берут и останавливают все проекты и фиксируют прибыль и сидят и ждут. И вроде как ощущают, что надо делать. Ну вот блин это, сейчас же это умные экономисты там говорят. Все, то есть кто-то взял и остановил.

47:58
их деятельность по выходу в новые вызовы, просто через публикацию вот такого обзора. И вот так это работает, и получается следующая вещь, да, вот если мы говорим, что мы это понимаем и выходим в целостное управление, то целостность, когда ты понимаешь, я сейчас про левую квадратику, про левую часть картинки, да, ты понял вот эти функции целостного управления.

48:24
И ты осознал, что такое вызов, ты собрал ее в себе, и по сути для тебя любые проекты это лишь средства тренировки твоего чувствования вызова. И тогда такие люди появляются в организациях, но они вроде как и там, а вроде как и вне. Они между собой начинают формировать определенные отношения, структуру определенную. Вот мне, когда я об этом думал, пришел образ.

48:53
такой снежинки или узорчика, по сути, вот эти люди целостные, в которых активирована вот эта серединочка, начинают соединяться в кристаллы. Вот я поэтому перешел к теме кристаллизации. И соединяясь, вот какие-то такие структуры возникают, похожие, наверное, на соты. И они накладываются на структуру традиционных организаций.

49:17
И именно как бы вот в них возникают целостные переходы. Вот там возникает и завершение, и там соединение дальше, и так далее. Но традиционная организация, в моем понимании, она будет всегда сопротивляться этому. Почему? Потому что там сама структура и отношения построены на идеи разделения. И соответственно, наше общество глобально управляется через нарративы, которые в рамках вот этих шести приоритетов управления, про которых я говорил.

49:46
Я здесь закончу. Какая на твой взгляд метафора или картинка соответствует традиционной организации? Какая структура? Это толпоалитарное общество, пирамида. Она вот здесь, я ее показывал. Пирамида. Нет, ну а вот на новой картинке, на твоей старой же должна быть там как-то отражена. Она в другой на самом деле. Найди, пожалуйста, старую в новой. Вот что я хотел тебя попросить.

50:16
старой в новой. Да, в новой старую. Тут, смотри, здесь некорректен вопрос, с моей точки зрения, почему, потому что реальное управление происходит вот в таких структурах. И эти структуры есть, они как бы промизывают нас, но просто большинство людей их не способно увидеть. Это понятно, но старые это вырожденные структуры, это же очевидно, да?

50:44
Но она будет продолжаться еще, возможно, десятки и сотни лет. Это все так будет, просто это живет поровень. Как она выглядит? Это вырожденная структура в новой? Образ вырождения старой структуры? Я показывал, сейчас и покажу эти картинки.

51:01
Вот так она выглядит, а новая начинает соединять, возникают вот эти центры кристаллизации. Вот-вот-вот, я именно об этом и просил тебя рассказать. Человек через себя, вот если вот он работает, у него начинают у этих людей активироваться вот эти центры. Самое главное активировать центр, вызов. И тогда вот набор компетенций тоже начнет формироваться через циклы.

51:27
И вот здесь работает вот эта тема наставничества, глубокого наставничества в проектах. То есть если целостный человек, начинает работать с другими людьми в проектах, показывает им, показывает, что такой вызов и как это все работает, то в его окружении в конце концов активизируются центры у других людей. И они становятся новыми центрами кристаллизации. Вот примерно так это работает.

51:53
Андрей, пожалуйста, следующий ваш вопрос. Вопрос такой. Получается, что ликвидация, утилизация, точнее, проекта, осознавание в ликвидации проекта должно наступать раньше того, что проект еще движется, но ты уже знаешь, что он должен быть ликвидирован, и к этому готовишься. Да.

52:21
И здесь получается, что вот эта точка, центр желтенький, первый, пятый и девятый, это по сути в идеале управляющий человека это должно быть постоянным таким вот идти в сознание. Это настройка его сознания, которая в моменте собирает все. То есть ее нельзя разорвать как бы на отдельные этапы. Но вот, а если такой образ, смотрите, там же получается

52:50
которая соединена. Вот если вы в своем сознании вытянете, вы увидите двойную спираль с точками перехода. Вот эти точки перехода, точки бифуркации, где система начинает новые свойства приобретать. И вот именно эта точка как бы есть точка завершения перехода к новому вызову. Но если идешь по кругу, ты зацитлився, допустим, именно в корректоре.

53:17
делаешь или в предикторе прожекты рисуешь и на прожектах зарабатываешь. если мы посмотрим, люди делятся те, которые работают в корректоре, вот здесь, как белка в колесе, и те, которые в предикторе, как белка в колесе. это и есть стагнация. я думаю, что смысл мы раскрыли вот этого понятия

53:47
Валерий Курас

53:50
На всякий случай мне понятно. Почувствуйте, что вот энергия, с которой вы работали, шла-шла-шла-шла, раз и оп! И закончилось. Вот самое главное, чтобы на самом деле, друзья мои, чтобы вот в таких этапах не наступало, когда вошел в дикий восторг, а после этого не перешел в следующую. Я вам желаю...

54:19
как это, самим быть аккуратнее, внимательно следить за собой. Всем нашим слушателям огромное спасибо. Надеюсь, что наш такой длительный марафон кое-кому поможет разобраться в том, что такое проекты, кому-то поможет выстраивать системы проектов в организациях. Наверное, кто-то увидит в нем инструментарий интересный.

54:48
с которым он не сталкивался. У кого-то возникнут энергетические цепочки, кто-то увидит информацию, связанность, кто-то обнаружит перед собой вызов. Мы работаем и рассказываем о своем опыте. У каждого свой опыт интересный. Мы обмениваемся опытом для того, чтобы попробовать, осознавая его, и проживая то, что нам понравилось.

55:18
приобретать новый. Желаем вам того же самого. Ну и как говорится, любви. Всего хорошего. Спасибо. До новых встреч. Всего доброго и хороших вам проектов.