КУПР 1

Расшифровка видео:

00:03
Добрый день, дорогие друзья! Мы сегодня начинаем наш интересный марафон, который называется «Комплексное управление проектами развития». Идея этого марафона родилась очень просто. Многие компании хотят активно использовать инструмент управления проектами, но не у всех это получается.

00:33
Но потом почему-то сотрудники слабо делают проекты, проекты оказываются не совсем такими, которые бы хотелось. Ну и возникают иные разные проблемы. Мы с Николаем Митрофановым уже не один раз проводили подобные мероприятия, скажу так,

01:01
была реализована комплексная программа управления проектами. И суть этой программы очень простая. В течение достаточно длительного промежутка времени мы с группой заинтересованных людей, как правило, это актив-предприятие, работаем сначала, обучаясь правильно делать проекты, а затем обучаясь правильно управлять этими проектами.

01:31
которая уже готова. И вот возникло желание...

01:38
обсудить каким же образом компании можно наилучшим образом запустить эту работу. Наш марафон предполагает 9 стадий. Эти 9 стадий соответствуют функциям, полной функции управления. Мы будем работать, но предполагаем, что

02:07
Будем работать... У нас будет 9 встреч, каждое по где-то 40 минут или часу. И на одной встрече мы попробуем рассмотреть глубоко одну из функций. И сегодня мы начинаем с первой функции. Первая функция — это вызов. И мы попробуем обсуждать именно вызов проекта.

02:38
Я начинаю с некоторым сообщением. Николай присоединяется и дальше по логике развития диалогии. Мы обсуждаем какие-то нюансы проекта. Те, кто к нам присоединяется как слушатели, могут задавать вопросы, могут писать их в чат. Если они с нами здесь, то задают голосом. И в третьей части мы отвечаем на вопросы.

03:08
Таким образом, переводя режим диалогии не только с нас двоих, но и захватывая более объемлющую аудиторию. Итак, давайте я начну.

03:25
Начну я с нескольких слайдов.

03:32
Итак, первое. Зачем проект «Человеку и организация»? Очень интересный вопрос. Он, наверное, самый важный и самый главный. Что такое этот проект? Чем он настолько интересен? И какие возможности он раскрывает человеку и организации? Ну, я начну с человека. Это несколько необычно, потому что обычно мы рассуждаем о проектах и организациях. А на самом деле...

04:01
активным элементом в проектах всегда является человек. Поэтому от того, насколько человек сможет объяснить себе, что для него есть этот проект, зависит успех.

04:16
Ну, тезисы очень простые. Во-первых, это раскрытие себя в новом свете. Любой проект – это новая среда, в которой человек может реализовывать свои имеющиеся навыки и качества и открывать новое. Это та среда, в котором за счет взаимодействия у него может поменяться мировоззрение. То есть он может что-то новое узнать и сознательно…

04:44
изменить свое отношение к этому миру. Наконец, он может изменить сам себя, то есть изменить свои свойства, характер. Мне кажется, что проект для человека – это возможность творения и создания чего-то нового. Например, каких-то объектов. Художники рисуют, это могут быть арт-объекты. Скульпторы пишут, скульпторы делают свои скульпторы. Но это могут быть продукты.

05:13
Если мы говорим о бизнесе и о людях в бизнесе, то мы подразумеваем, что в итоге в организации будет создан некоторый продукт, который каким-то образом необходим для нашей среды. Это могут быть решения новые, технические, научные решения. Это могут быть идеи. Тем не менее любой проект направлен на что-то новое.

05:42
Наконец, человек через проект гармонизирует среду обитания, в которой он живет. Зачем проект организации? Ну, я полагаю, что, во-первых, для развития и совершенствования внутреннего потенциала этой организации, во-вторых, для реализации неких стратегических и тактических целей в рамках своей миссии. И в большей степени мы именно на это и...

06:11
рассчитываем, когда запускаем серию проектов, мы предполагаем или помогаем организациям развернуть стратегию в серию некоторых проектов. И здесь, наверное, важным было бы сказать, чем отличаются, собственно, проекты от других объектов управления. Мы выделяем задачи, функции, проекты и процессы.

06:41
достаточно новое, простое объект. Если этот проект повторяется, то есть задача повторяется, то он может стать функцией. Но если задача сложная, тогда она становится проектом. Итак, проект — это нечто новое и достаточно сложное. И для того, чтобы этим сложным можно было управлять, мы и пытаемся выстроить некую отдельную методологию.

07:12
Зачем в проекте вызов? Это вторая очень важная проблема. Вот если мы возьмём обычное определение проекта как комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение чётко определенных целей в течение заданного периода времени при установленном бюджете, то мы здесь не увидим самого главного. А что значит чётко определенная цель?

07:41
Но вообще, вот четко определенная цель может быть, наверное, такая, мы так предполагаем. Но на самом деле четко определенная цель может быть и другой. Например, бежать. Для кого-то само действие становится тоже четко определенной целью. И очень важно вот это различение. Вызов, когда человек понимает свой вызов, он помогает различить нам истинные, или неистинные цели.

08:11
Если у человека есть вызов, который его выводит за пределы среды, скорее всего, эта цель будет действительно настоящей. Если же он формулирует цели, взяв их от других, чьи-то цели не свои, то, скорее всего, это будет не его цель. И, конечно, образ будущего помогает здесь. Мы говорим о вызове, например, как о состоянии некого идеального образа будущего.

08:41
Образ идеального будущего помогает представить себе вот эту цель, какая она может быть, и начать о ней размышлять и думать. Еще два момента хочу обозначить в самом начале. Это параметры проекта и принципы. Но опять же, мы понимаем, что цель время, стоимость и качество – это то, что классические стандарты проектов PMBOK, PRINCE2,

09:10
ПитОМ и другие задают. И есть некие области знаний или подсистемы управления проектов, управление стоимостью, содержанием, рисками и так далее. Так обычно описывается проект. Но, понимаете, это описание, как мне кажется, достаточно технично. И нет как бы живого за душой. И лишь субъект, а именно человек в этом проекте,

09:39
Может...

09:43
как бы через себя пропустить требования к тому, как управлять проектом. Например, видеть вызов, чувствовать необходимость, а не впадать в творчество без смысла, сохранять вот эту целостную гармонию и самому развиваться. Таким образом возникают вот эти субъект-объектные отношения между субъектом-человеком в проекте, руководителем проекта, менеджером и объектом.

10:13
который, да, устроен определенным образом, и мы, понимая это устройство, можем им управлять. И последнее, о чем я хочу сейчас сказать, о том, что для того, чтобы хорошо управлять проектом, безусловно, нужно представлять его целостно. И вот мы в своих проектах используем формат А3. Просто потому что он минималистичен, но целостен. Итак...

10:42
Напоминаю, что примерно такое обычное представление в формате А3, это два листа А4, на левой стороне которого первые А4 содержат думы, право – делы. Если слева мы описываем проблему и анализ проблемы, то справа мы планируем уже конкретное действие по реализации, фиксируем их и описываем конкретные результаты. В таком виде, да...

11:11
В таком виде проект может подаваться как новой, то есть как идея, но пока только прописанная на бумаге. Он может изменяться по мере того, как мы вносим туда свои предложения, что-то происходит, мы получаем новые результаты. Наконец, когда проект закончен, мы можем его закрыть, оформить соответствующим образом и предположить, что дальше.

11:41
Наверное, я на этом закончу и передам слово Николаю, чтобы он тоже мог высказать свое видение о том, что же такой проект и почему вызов для проекта имеет такое решающее значение.

12:05
Пожалуйста, Николай. Спасибо, Эдуард. Но для меня вызов имеет решающее значение для человека, не для проекта и не для организации, а именно для человека. Организация, как механизм, который создали люди для того, чтобы улучшить мир вокруг себя и производить определённые товары и услуги, сама по себе вызова не имеет. Вызов распознают люди.

12:33
те люди, которые работают в организации, либо потребляют её услуги, либо живут на территории, на которой работает эта организация. То есть вызов всегда распознаёт человек. И вот если человек способен распознать вызов, то он может предпринять действия по тому, чтобы изменить реальность вокруг себя, а вокруг этого человека есть.

12:58
организации, и соответственно тогда в организациях начинают реализовываться проекты. И если рассуждать о том, а почему же проекты иногда не реализуются или реализуются не как кто-то ожидает, ну именно потому что сама организация, она не чувствует вызов и не понимает, она не может чувствовать. Вызов чувствует только человек, и только человек способен его реализовать.

13:26
Соответственно, если в организациях нет вот таких людей, которые могут выйти за пределы организации, посмотреть на её со стороны, увидеть возможности улучшения всей своей реальности с помощью организации, и тогда они могут почувствовать вызов, зайти в организацию и реализовать проект. И вот это, с моей точки зрения, самая ключевая вещь.

13:56
Действительно, проекты по изменению могут реализовать только живые люди. И эти живые люди, они должны не отождествлять себя с организацией и не защищать её, а быть надо организацией. Они должны соединены быть с чем-то большим, с чем-то больше, более глубоким. И действовать для того, чтобы гармонизировать среду вокруг себя и развить себя через действия во благо среды. И поэтому вызов

14:25
Он не организация, а у человека, который целостен, который себя видит целостным и вот управляет той реальностью, которая есть вокруг него. Я сейчас покажу, наверное, один слайдик.

14:41
о том, о чём я сказал. То есть смотрите, что такое реальность вокруг нас? Есть материя, есть информация, есть энергия, и всё вокруг нас — это материя, информация, энергия. Человек, он созданный по образу и подобию, у него тоже есть материя тела, есть информация душа, и человек живёт в духе. И, соответственно, человека он обладает способностью распознать.

15:09
распознать реальность вокруг себя и почувствовать, что эту реальность надо изменить. И для того, чтобы изменить реальность, сделать мир вокруг себя более гармоничным и удобным, человек начал создавать организации разного типа. То есть организации начинают производить то, чего нет в природе. И организация создана тоже по образу и подобию. Человекам, да, у них есть ресурсы.

15:40
в организациях есть.

15:46
люди, живые люди, которые способны работать с ресурсами, способны распознавать информацию. И формируется культура. Культура – это те…

16:00
стереотипы и правила поведения, которые объединяют людей. И если люди, вот я говорил, что человек дух, душа и тело находятся в духе и чувствуют, способно через свою душу чувствовать вот эту гармонию, то тогда люди в организации привносят вот это вот распознавание и начинают ее менять. А если у людей вот это чувствование каким-то образом притупляется, они начинают…

16:29
либо кто-то тяжело работает как автомат, ему уже не чувствовать, не думать не хочется, либо кто-то привык делать какие-то однотипные действия с информацией, либо кто-то ходит на работу в организацию, ну, только чтобы получить деньги и обеспечить свою семью, либо кто-то туда пришел, ну, для того чтобы практиковать там, не знаю, свою силу, власть и могущество, а кто-то пришел для того, чтобы заниматься какими-то своими интересными делами, связанными с…

16:57
со своей вот именно компетенцией и с развитием себя, но он может не отождествлять себя с этой организацией. И тогда такие люди, переходя в организацию, они начинают ее, ну словно растягивать, тянуть каждый на себя. И возникает вот этот лебедь-рог и щука, который мешает как раз реализации проектов. И в результате что происходит? Вот получается каждый человек он что-то изменяет, он какие-то проекты всегда делает, да?

17:27
делает именно человек и вот те проекты которые мы наделали вокруг себя создавая из меня организации привели нас к той ситуации в которой мы находимся сейчас она еще тогда один слой дик покажу раз я об этом заговорил то есть многие сейчас говорят что мир наш стал каким-то таким изменчивым сложным неопределенным и неоднозначным а потом начали говорить что он такой хрупкий сейчас сломается тревожный нелинейный очень сложный

17:57
и непостижимый, и познать-то его нельзя. А сейчас говорят о том, что он становится расщепленным, ужасным, невообразимым, беспощадным, и что-то будет вот такое новое и какой-то другой мир. То есть смотрите, что произошло. Люди всю свою историю пытались совершенствовать этот мир через создание организации, совершенствование себя. И в результате мы подошли к тому, что что-то такое мы создали страшное, что сами не понимаем.

18:26
А это значит что? Что мы начали делать и сделали очень много проектов, а время ускоряется и проектов все больше и больше и разных, которые вышли из-под нашего управления. А это значит, что, видимо, мы делаем не какие-то проекты, которые позволяют гармонизировать мир и создать организации, которые создадут пространство для жизни людей, а что-то другое. Вот на этом я закончу.

18:54
дополнение к тому, что сказал Эдуард. И вывод-то какой, что человек, который способен выйти за пределы организации, почувствовать вызов, он сможет реализовать проект. Если человек вызов не чувствует, а движем каким-то своими интересами, то он тоже реализует проект. Но вот этот проект получится не совсем таким, да?

19:19
как нужно целому. По целому я имею в виду всех нас, природу, планету и так далее. То есть, чтобы жить, надо жить в гармонии и развиваться в гармонии. Если мы будем жить каждый для себя и будем похожи на лебедя, рака и щуку, то, соответственно, мы получим тот кризис, в котором мы находимся. Я закончу.

19:48
Спасибо, Николай. Мы с тобой не так давно обсуждали тему самого вызова. Сейчас если поднять записи, то мы обсуждали вызов как чувствование отсутствия лада или срыв лада. То есть «чую что-то неладное». Вот такая была фраза. И вот можно ли как-то связать вот это «ладное» и «неладное» с тем, что вы сейчас сказали?

20:16
Но чтобы было нашим слушателям более понятно, и при чём тут лад, и при чём тут вызов.

20:23
Тут надо пойти и порассуждать над тем, а что же такое управление в целом. Когда мы начали применять слово управление, и применяем его, мы его применяем каким-то контекстом. Управлять автомобилем, собой, людьми, которые вокруг тебя, чтобы их куда-то направить. Лошадью, как Даль писал, корабль, судном.

20:53
вольё тоже можно про льом и далее вопроса зачем управлять а куда это все направлять куда направлять вот этот фокус внимания зачем и тот же даль да раз мы об этом зашла речь а сет тоже постараюсь учить слайд он

21:17
Вот про управление, говоря, он такое определение дал в словаре. Управление – это определение направления, наведение порядка хозяина в ладос самим собой и со своим окружением. И вот здесь вот ключевое слово «хозяин». Хозяин, у которого есть, он сам как хозяин, есть окружение хозяин. И этот хозяин может наладить вот в этом окружении некий порядок.

21:46
некую гармонию. Получается, что управлять... Вообще лад это есть гармония же, да? Так мы понимаем это. Ну, я понимаю так. Тут надо докапываться до корней слов, если глубоко копать. Лад, ладить, ладушки, наладить. И вот у нас ладушки, вот руки. Ладить, и мы можем только ладно работать этими руками и так далее.

22:15
Лад — это как раз гармония, которая позволяет порядничать вокруг себя хозяин. И отсюда получается, что тогда надо понять, а кто такой хозяин, а какое у него состояние, чтобы он мог порядничать и управлять и быть хозяином. И вот здесь, по всей видимости, Даль говорит, обезумным человеком управляют страсти.

22:38
Если человек безумен и движен страстями, он приходит в организацию, начинает управлять, и им управляют страсти, то лада не будет. И соответственно, те проекты, которые человек движен этой страстью, они приведут как раз вот к этому лебедю-раке-ищупе, к синдрому Бавилона. И вот этот вот страшный вукабани Ишива Мир, о котором я говорил, вот он и появляется, если человеком управляет страсти.

23:07
не управишь собой и не управишь другими. И получается, что вот этот вызов, он возникает только у человека, который способен порядничать в ладу с собой и с окружением. Если человеком управляют страсти, то он управлять не способен, и это возникает не совсем управление с точки зрения Даля. Но вот это вот не совсем управление, если мы сейчас будем читать книги по управлению современной, они там очень

23:37
очень даже управление очень даже управление да каким образом сделать так чтобы люди работали с энтузиазмом на тебя или каким образом сделать компанию прибыльной таким образом заработать много денег да и стать богатым это очень даже управление описано но с точки зрения вот определение далее оно получается бессмысленно все то есть если я хозяин и я управляю владу

24:06
Мне не прибыль не нужна, мне не надо никого заставлять. Вот этот лад, он сам всё организует, наладит. И, видимо, здесь есть… Продолжай, продолжай. Видимо, здесь есть очень глубокий смысл, который как раз открывает… Вот если мы его поймём, он откроет нам глаза на целостность. И мы поймём, а почему проекты, казалось бы, хорошие, которые должны наладить…

24:36
и улучшить они не идут. Но ответ отсюда простой. Видимо безумные люди, которые управляются страстями, приходят и начинают делать эти проекты.

24:48
Видимо, и проекты у этих безумных людей тоже не сильно гармонизируются средой, либо эти люди делают нечто такое, что для них является достижением, а для окружений, для среды они не имеют никакой значимости, не приносят никакой пользы. Я предлагаю сейчас, может быть, мы друг другу по парочке вопросов зададим,

25:17
дадим возможность нашим слушателям, нашим гостям тоже задать вопросы в чате или руку поднять. Потому что, мне кажется, мы достаточно сегодня форматно обозначили круг проблем, почему вызов необходим для каждого проекта. Если мы действительно видим наши проекты природосообразными и способными действительно что-то создать в этой среде новое.

25:47
Вот у меня знаешь, какой к тебе есть вопрос? Ты сказал, что человек должен как бы выйти в своих мыслях, в своих представлениях за пределы существующей организации, чтобы вытащить этот проект. Смотри, а если этот проект связан не с организационным, а с развитием, а развитием какого-то отдельного подразделения, например, локальный проект?

26:15
Обязательно ли идея должна выходить за пределы организации, развивать какое-то организационное качество, или достаточно того, что оно разовьет подразделение в рамках организации, но гармонично? Вот как здесь? Могут ли быть здесь уровни? Вот как, наверное, правильно задать вопрос. То есть и надо ли смотреть на уровни внутри организации, и как бы надо организации? Может быть, уровни холдинга.

26:42
Ну, тут вопрос еще, наверное, шире. Если мы говорим про лад и гармонию, мы говорим про связь всего и совсем. И соответственно, как только я теряю связь всего и совсем и начинаю что-то ладить именно для себя, это уже будет не лад. То есть я не могу наладить все для себя. Это будет… Можешь приладить к себе, да? Я могу приладить к себе, да, оторвать от других и присвоить себе, и вот с этим сидеть, чахнуть, да?

27:12
как кощей над златом. И вот как только я начну вот эти вот кусочки делать для себя или для локального подразделения в контексте вопроса, который ты задал, то я всегда нарушу целое. И получается лад, он возможен только тогда, когда я выхожу за рамки, за рамки себя, за рамки своего окружения, за рамки своего подразделения, за рамки своей организации.

27:37
на уровень страны и за рамки своей страны. И как минимум я должен мыслить на уровне планеты. И, соответственно, человек... Человечество? Ну, планета, да, человечество. Вот всех мы. Мы летим на космическом корабле, да, который, если мы не будем налаживать постоянно, что-то с ним произойдет. Он перестанет лететь. Я где-то видел серию мультфильмов, так и называется, «Наш космический корабль Земля».

28:02
Вот. И отсюда получается, что совершая любое действие по улучшению, вот этот человек, который способен чувствовать вызов, он должен подниматься по этим уровням и понимать, что вот делая это действие, он приносит либо пользу, либо вред целому. И это, может я так сказал, пафосно, но это же всегда происходит в моменте. Если ты любого человека спросишь, он...

28:30
и он включит свою совесть, если у него совесть есть. Совесть — это совместная видимо такая весть, которая между нами и целым происходит. И он всегда будет знать, вот он делает целостно или нет. А вот если у него будет некий стереотип оторвать, дай приладить к себе, то он эту совесть выключает и думает, да ладно, что мне, мои коллеги, мой город и так далее, я же сейчас вот, мне будет хорошо, я что-то сделаю для себя любимого.

28:59
И как только у него эта мысль включается, он делает какие-то действия. Их трудно назвать целостными проектами, какие-то обрезанные проекты. Они делают пользу ему, но вот эта польза всегда за счет кого-то. Потому что все связано со всем. Может быть, не только ему, может быть, пользой его подразделению, например. Тоже он выбрал какие-то ресурсы организации и реализовал проект, но при этом эти ресурсы не были затрачены на...

29:29
другие, да, но другие задачи, которые могли бы быть более необходимы для организации. Концепция прибыли, если организация она нацелена на прибыль, и при этом у нее нет понимания, а куда эту прибыль, которую она действительно, возможно, создает ценности, эти ресурсы перераспределяют, направлять на что. И если мы почитаем литературу, где люди, которые действительно несли миссию, кстати, вот здесь такой комментарий, вопрос.

29:58
или комментарии, ты когда говорил, ты говорил про миссию, что организация есть миссия. Вот есть ли она организация? Или все-таки она у человека? Вот мое мнение, что она у человека, и человек, который несет миссию, создает организацию, он может проследить, чтобы люди в организации действовали согласно этой миссии. И если мы посмотрим миссии компании, которые действительно развивались и сохранились до сих пор, там нет ни слова про прибыль.

30:25
там разными словами описывается вот этот самый лад. И эти компании, прибыль которую они получают, они направляют на дальнейшее совершенствование своих продуктов, услуг людей, которые работают в своей стране и человечества в целом. В качестве примера можно прочитать миссию Матсусита Электрика Индастриали, современного Panasonic. Я здесь закончу. У нас два вопроса. Вот, Наталья, пожалуйста.

30:57
У меня даже как-то два подвопроса. Мы понимаем, что в современных организациях не 100% персонал могут чувствовать вызов. Вот какая доля должны тоже, сложно сказать, вот сколько достаточно, чтобы чувствовали вызов, для того, чтобы организация развивалась? И второй вопрос, а как сделать так, чтобы больше

31:26
могли сами идентифицироваться, распознать. Спасибо. Спасибо, Наташа. Ну, как? Мы по очереди? Ну, ты рули. Хочешь, я отвечу. Отвечай, пожалуйста, тогда. Ну, я отвечу так. Вот здесь, наверное, не совсем корректная постановка вопроса, а сколько? Вот когда мы ставим вопрос «а сколько?»,

31:54
Вот мы что хотим ответом на этот вопрос, чтобы подтвердить там допустим свою правоту? Вот чувствуют, значит если много чувствуют, хорошо. Мало чувствуют, но не очень. А сколько необходимо? И вот если думать, вот я когда думаю об этом, я для себя прихожу к такому ответу, что если хотя бы один человек в организации чувствует этот вызов, он живой.

32:20
то он через себя, через своё чувствование и через свою активность, которая у него будет на основании этого чувствования, он может оживить других. То есть достаточно одного живого человека, и он способен оживить других. Их тогда станет больше. И при этом вот это оживление, оно произойдёт как бы само-собой через, в процессе их взаимодействия, коммуникации. Это не будет каким-то специальным обучением или каким-то

32:49
воздействием и так далее. И этот человек, это как раз вот этот хозяин, которым говорил Даль. В современном языке слово лидерство есть, но вот это слово лидеры, оно такое. Часто мы под лидерством понимаем того, кто способен повезти куда-то не туда. Некий Сусанин, такой харизматичный Сусанин, который нас куда-то повел. И люди идут за лидерами, и вот когда они идут за лидерами не чувствуя, у них вот это чувствование отключено.

33:19
то может появиться лидер Сусанин. Но у большинства людей всё-таки вот эта способность чувствовать и совесть она есть. У них не хватает смелости, чтобы выйти в эту деятельную позицию, в которую они готовы изменять. Смелости не хватает, но совесть есть. И когда они видят человека, действительно обладающего чувствованием и совестью, ещё который вышел хотя бы на уровень смелости, и он готов последовательно доносить свою позицию…

33:47
то их совесть тоже активируется и смелость включается. И происходит некая кристаллизация. Вот эта кристаллизация, она как раз приводит к тому, что кристалл, вот как кристаллизация в растворе соль, она начинает кристаллизовываться и пронизывать всю организацию. Поэтому ответ достаточно одного. Если этот человек один, он будет сильно синхронизирован с целым и с вызовом, и может его чувствовать и будет смел.

34:17
то он может вокруг себя вырастить кристалл. И это не обязательно должен быть лидер организации, ну, административный, в смысле, собственник, директор или руководитель каких-то подразделений. Это может быть наиболее… У нас тут следом еще один вопрос, как раз уже в чате. Возможно, проблема не в том, что человек не чувствует вызов, а в том, что он, загораясь в сиденье, не до конца осознает свой потенциал. Вот. Как…

34:46
в этом случае. Да, хорошо, когда человек почувствовал. Это мы разобрали эту историю. Одного достаточно. Но если такой один есть, и есть те люди, которые не до конца чувствуют свой потенциал, то он помогает им раскрыть свои потенциалы, или он создает среду, в которую они видят что «о, и так можно», и следуя его примеру, начинают раскрывать свой потенциал.

35:18
ответим дальше? да да но тут такая штука вот этот потенциал когда мы говорим про целое то по всей видимости каждый человек он способен иметь этот потенциал целого дайте мне точку хору я там переверну весь мир то есть если человек способен ощутить необходимость понять точку приложения

35:48
вот ему дастся энергия, да, вот этот потенциал, он есть у каждого. Когда человек не чувствует свой потенциал, он по сути, ну как сказать, он выходит в состояние неуверенности и страха, вот то, что я говорил, нет смелости. То есть он не понимает, что он как человек способен, да,

36:17
потенциал целого, что потенциал-то не у него, он у всех нас. И соответственно, как только он у себя в сознании переключит, подключится к совестью и включит смелость, то ему будет дана эта энергия. И в общем-то, если даже читать литературу разную, там, классическую, неклассическую, да, там куча разных ситуаций описана, когда люди в критические моменты включали свой потенциал.

36:46
и были как кристаллизаторами кристаллизации. Они объединяли организацию страну, ввели людей за собой и так далее. И хороший фильм, есть советские премии. То есть там такая ситуация в течение полутора часов, когда бригада и мастер отказались от премии, и через свою вот эту смелость об этом говорить, они воздействовали на всех других руководителей, портком и так далее. Там очень интересные диалоги.

37:16
И соответственно, вот здесь, если мы их посмотрим, ключевой актор — это вот мастер, у которого, видимо, была вот эта совесть и способность раскрыть свой потенциал. И он своей энергией втянул сюда и бригаду, и коллег по горизонтали, и смог спокойно провести разговор с руководством. И в конце фильма они уходят в даль, все вместе, соединенные, кристаллизованные. Ну, фильм кончается.

37:46
И вот здесь получается, что если человек ощущает этот свой потенциал, смотрит и опирается на него, либо он смотрит вовне, видит кучу разных действий вот этих вот лебедя, рак и щуки и начинает думать, а кому мне подражать лебедю, раку или щуки. И вот как только он начинает смотреть вовне и подражать кому-то, он этот потенциал действительно не может включить. Закончим.

38:15
Спасибо, действительно очень интересно. Но у меня остался один, наверное, вопрос, который мы не рассмотрели. Все-таки последние наши рассуждения были философски, мировоззренчески. Если попробовать преломить все-таки эти соображения, эти подходы к реальности,

38:45
найти какой-то инструмент, который поможет проявить вызов, есть ли такой инструмент у отдельного человека. И вот нас сейчас послушают люди, да, у какого-то руководителя организации вдруг скажут, ну, его переклинет, он скажет, слушайте, а действительно ведь так, как важно, чтобы люди в организации у меня…

39:15
находили вот этот потенциал, видели вызов. Что мне нужно сделать, чтобы создать возможности для раскрытия таких людей, для того, чтобы они могли увидеть вызов? Есть ли инструментарий какой-то, которые помогают раскрыться человеку именно в отношении видения себя, видения вызова?

39:46
Ну, мы уже про эти инструменты сказали, да? О чём пишет Даль? «Безумным человеком управляют страсти». Получается, что единственный инструмент – перестать быть безумными, перестать быть движимыми страстями, включить всё-таки совесть и начинать жить по совести, в ладу с собой и окружении. То есть это означает, что нужно как минимум делать самодиагностику, кто я есть, и понимать...

40:16
и разбираться в как-то привести свое сознание в порядок, да, и начать попробовать себя осознать. Вот есть такие люди, вот я их называю «говорящая совесть». И я раньше их встречал, не понимал, почему они встречаются, что они хотят мне довести. Но разговоры с многими я запомнил, вот помню до сих пор, вот, например.

40:45
Занимался я реализацией проектов улучшения в одном предприятии электросетевое, то есть это транспорт, передача электроэнергии. И меня встречал, там, не помню ли, отвозил на вокзал водитель на таком вот уазике. И вот он, когда меня вез, он просто говорил, как радио. И вот о чем он говорил. Говорит, не понимаю, ну почему так? Почему люди вот относятся к той работе, которую они делают?

41:14
своими словами скажу не с душой ну например устроился на завод прихожу на работу к 8 утра а мне почему-то задание дали только в два часа дня я им говорю зачем вы меня 8 утра то на работу вывели ну скажите я буду приходить в 2 часа дня если вы можете мне задание дать только в два часа вот ну соответственно

41:39
поговорил он с ними, поговорил в результате, они никак не отреагировали, он уволился или, говорит, мои коллеги, водители. Вот как так вот, предприятие большое, ехать там с одного конца сетей, на другой конец дальние РС, там 250 километров. Вот ему надо утром выехать соответственно он с вечера машину не проверяет, идет, садится, да, у него там колесо спущено или еще какая-то поломка

42:07
соответственно меня вызывают я его иду там и эвакуирую почему подумать не мог что ли либо начинают рассуждать что вот зарплаты маленькие вот они там а мы вот здесь и и так далее нута да зачем вы сюда приходите не работаете здесь найдите другое место это вот суждение понятное как

42:34
Соответственно получается, что этот человек, вот это говорящая совесть, он это просто чувствует. А большинство людей… Но он же ничего не делает в этот момент? То есть он как бы наполовину открыт, но он действует. Он честно выполняет ту роль, на которую он готов. Он честно меня везет, качественно везёт на своём автомобиле и делает свою работу. И тем, что он делает свою работу качественно…

43:04
по совести, он воздействует на своих коллег. А еще он, видимо, решил поговорить с мной об этом. Почему? Потому что он видел, что я разговариваю с руководителями. И вот он в конце таблики. Я не понимаю. Вот они все знают, что нужно. Вот они в курилке я прохожу, стоят, рассуждают, что можно сделать. А когда заходят к директору, то, соответственно, они раз и забывают про то, что они говорили. Или начинают говорить нечто другое. Ты вот там вращаешься, ты на них повоздействуешь.

43:34
То есть, возможно, ради этого весь спич то был. Но зачем вот этому простому водителю, что у него так его беспокоило, что он со мной начал об этом говорить? Ну вот как бы все. То есть, получается, что если бы каждый на своем месте включал вот эту свою совесть и отвечал себе честно, по совести, на вопрос, а то, что я сейчас делаю, это действительно принесет пользу, либо оно принесет вред, то…

44:02
Тогда появилась бы вот эта центрированность. Мы бы начали обсуждать вызовы, а не то, о сколько мы сэкономим, а какие риски, а будет ли там что-то хорошо или плохо и так далее. То есть вот эти попытки включать интеллект, отключая совесть, они как раз и приводят к тому, что мы делаем проекты, как Лебедерах ищем. Что же делать руководителю, когда он видит таких работников? Хорошо, он их нашел. И?

44:33
поддерживать собирать вместе разговаривать с ними что что ему делать ну у любого руководителя идет коммуникация всегда и если он начинает распознавать и он в контакте с собой окружением он видит вот этот вызов как необходимость гармонизации вот этот вызов и точка гармония некая точка которая позволит ту ситуацию в которой ты сейчас находишься вывести в некий более

45:02
И соответственно, если он проводит, например, совещание, и каждый на совещании начинает говорить в свою сторону, раскачивать маятник и играть в «Лебедя, рак и щуку», он может это все выслушать и соответственно очень точечно дать определенные комментарии с тем, чтобы их как-то свести все-таки в некую точку гармонии. И через что он это будет делать?

45:31
поддаваться страстям и пытаться им доказывать, это ты не прав, Вася, ты, Петя, прав, но тебе надо улучшить и так далее, то, скорее всего, он еще больше будет раскачивать этот маятник. А если он спокойно будет находиться в состоянии, в котором он понимает этот образ, очень спокойными комментариями подведет к принятию того гармоничного решения, то это решение будет принято. Спасибо.

46:01
один вопрос у Анны есть, да? Просто, видишь, у нас времени с тобой не очень много, поэтому я бы предложил отвечать более компактно и дать возможность тем, кто... у кого есть вопросы, их задать. Анна, пожалуйста.

46:38
Так, ну, я смотрю микрофон-то у вас включен.

47:00
Ну, ало, ало, слышно меня? Что-то слышно. Добрый день всем. Добрый. Да, прекрасно. Коллеги, я вот хотела как раз вот на ситуацию, которую Николай привел с человеком, который имел, ну, осознавал вызов, осознавал значимость и, ну, как бы, мне кажется, что таких людей на самом деле очень много. Их много на уровне рабочих, на уровне мастеров.

47:30
но у них недостаточно полномочий. То есть, соответственно, то, о чём говорилось, критическая масса таких людей может вызвать вплоть до того, что возникновение внутренних оппозиций в компаниях и такие процессы протекают постоянно. И, соответственно, как только возникает критическая масса оппозиционных людей,

47:57
когда уже все негодуют, меняют руководителя. Руководитель приходит, новому руководителю... Можно вопрос, пожалуйста, в длинной истории разговора, можно вопрос? В чем вопрос? В чем вопрос? У нас есть Левуди, осознавающий вызов.

48:23
но у них нет полномочий на то, чтобы что-либо изменить ситуацию. Вот что в этом случае, о какой совести может речь, если совесть осознающих людей не может перестать?

48:39
Я боюсь, конечно, что мы сейчас заиграем слово «осознающее». По моим ощущениям осознающих людей вообще нет. Есть сознающие, а осознающие, если бы они были осознающие, они бы были бы управляющие. Ну, это моя ремарка. Да, Николай, пожалуйста, отвечай. О, это типовой, на самом деле, вопрос, который мне задают, когда я рассказываю про управление проектами, или управление эффективностью и так далее.

49:07
Люди слушают, слушают, говорят, а что вы нам это рассказываете? Расскажите нашим руководителям.

49:14
Мы же ничего сделать не можем, но вот как только человек об этом задумался, ну, значит что? Он перестает быть хозяином, он не управляет собой своим окружением, он не в ладу с собой и со своим окружением. Это тот конкретный человек, который задает этот вопрос. Потому что если он в ладу, значит он спокойно там, где он находится, смотрит вокруг своего окружения, смотрит, а что же он может конкретно предпринять?

49:41
И если он из этой позиции начинает смотреть, он всегда видит с кем поговорить, а что сделать, а как вот этот лад чуть-чуть прибавить, ровно настолько, насколько он способен. Но если ему совсем невтерпёж, ну тогда честно взять и выйти из этой организации, искать лада в другом месте. Но если он всё-таки там остаётся, и при этом рассуждает о том, что здесь всё неладно, ну значит у него какие-то там есть причины оставаться.

50:10
или страхи. То есть, по сути, этот человек не управляет. И, значит, это как раз вот у него и не включается до конца, эта совесть. То есть, им управляют страсти, и он как раз рассуждает через свои страсти о том, что всё неладно, и я ничего не могу сделать. И не знает, как свои страсти преодолеть. Но спасибо. Вот у нас, к сожалению, подходит время к концу нашего обсуждения.

50:41
У меня ощущение, что мы начали, условно, про проекты, а вышли совершенно на другие сферы. На сферы ощущений людей друг другом, на сферы вот этого, такого психологического чувствования. Есть ли ощущения, почему так получилось? Почему мы не сошли с вами на разговор о каких-то инструментах управления проектами

51:11
понимание вызова, описание вызова, фиксация вызова, а почему-то ушли вот в эту сторону. То есть от организационных инструментов мы перешли к инструментарию работы с человеком, с конкретным.

51:32
В чем секрет?

51:41
Кого спрашиваешь? Кого? Мы вдвоем разговариваем. Значит, у меня, да? Вроде как да. Ну, секрет здесь в том, что управляет всегда человек, и конкретно человек. Это как раз следует из того определения управления, которое дал Владимир Иванович Вдаль, да? И управление происходит в сознании человека. И начинается оно как раз с осознавания вызова, осознавания того, что что-то не ладно.

52:10
И это происходит в сознании. Оно никак не внешне. Если бы это происходило где-то вне, то, значит, это был бы уже не вызов, а некая задача, которую надо реализовать. И, соответственно, управление начинается именно с осознавания вызова. И оно происходит только в сознании. И только глубоко заглянув в своё сознание, да, и войдя в контакты вот с совестью, ты можешь понять, всё-таки это вызов или не вызов.

52:39
Тебя страсти управляют, либо не страсти. И это может сделать только человек, только конкретный человек. И здесь никаких аналитических инструментов, которые позволяют это сделать, нет. Единственный инструмент – это только глубокое самонаблюдение. И через глубокое самонаблюдение как раз человек понимает, чувствует, чует вызов, либо не чует.

53:04
Всё то, что идёт без самонаблюдения как внешние вещи, это значит, что это не целостное управление, это ты решаешь какую-то задачу, и кто-то тебя в эту задачу вписал. Это значит, ты не управляешь проектом и не управляешь реальностью.

53:20
Если заканчивать сегодняшнюю встречу, у меня сложилось следующее ощущение, что самый главный вызов проектного управления сегодня в том, чтобы начать чувствовать и начать доверять своим сотрудникам и через них начать работать, дать им возможность раскрыться.

53:48
не хватает именно сегодняшнего проекта менеджмента, потому что все акценты, вот и сначала я делал вступление, да, и вот ты это сказал, все акценты смещены в техническую сторону. Как это сделать? Как? И совершенно мы забываем, что делать, что и зачем. Вот вызов, наверное, и заставляет нас все-таки задуматься принципиально, зачем делать и что сделать. Ну а потом уже как?

54:18
Я очень благодарен, что у нас состоялся эта беседа. В ближайшее время, я думаю, мы запишем вторую нашу встречу. Она уже будет более приземленная, более конкретная. Мы будем обсуждать систему координат, хотя система координат – это тоже такая интересная история, как ее создать, чем измерить то, что мы задумали.

54:48
как определить, к нашему ли вызову мы идем или нет, будет в следующий раз. Благодарю всех, кто сегодня к нам присоединился, сегодня было не так много людей, но я думаю, что потихонечку, может быть, будет больше народу, будут более интересные вопросы. Ну, и до новых встреч.

55:16
Всего хорошего!