КУПР-4

00:03
Дорогие друзья, добрый день, добрый час. Мы продолжаем наш марафон «Комплексное управление проектами развития». Он у нас получается такой необычный. И, как оказалось, наша глубина затрагивает не только технические стороны управления проектами, но и предыдущие три темы показали, что мы пытаемся даже зайти на глубокие вопросы мироздания.

00:33
понимание, кто такой человек, как он роль занимает в проектах. Но, тем не менее, мне кажется, что это очень даже неплохо, потому что все-таки вся наука, все знания, весь опыт человечества, он существует для человечества, а не наоборот. И, конечно, этого не стоит забывать. И сегодня мы с вами обсуждаем четвертую тему по нашей полной функции управления.

01:03
концепцию правления. Как всегда, мы с Николаем Митрофановым начинаем эту встречу. Каждый рассказывает о своем представлении, как происходит это управление, и затем переходим к открытому обсуждению, отвечаем на вопросы наших коллег, те, кто присоединился к нам сегодня, те, кто в чатах нам что-то пишет.

01:29
Поэтому даже если вы не успели зайти или посмотреть, и видите это в записи, то смотрите за нашими объявлениями, заходите, приходите в чат, задавайте свои вопросы. Безусловно, мы этому будем только рады. Итак, сегодня мы начинаем с концепции управления. И с чего бы я хотел начать?

01:58
Во-первых, с нашей любимой полной функцией. Концепция управления – это четвертый шаг, условно первого цикла, цикла предиктора, цикла продумывания, задумывания, цикла неявного, и она завершает этот цикл. То есть мы начали с выявления вызова, с идентификации системы координат, дальше обсудили анализ целеполаганий, вот теперь…

02:27
наша задача, каким же образом мы подходим к пониманию того, каким образом мы должны управиться с проектом. Это есть концепция. То есть в концепции мы можем указывать какие-то ограничения, приоритеты, последовательности. То есть все, что касается как будет организовано управление и как будут организованы наши мероприятия по достижению цели.

02:57
наиболее широких пластов, то, наверное, надо задать вопрос, а кто и как порождает эту концепцию правления? Можно было бы сказать, откуда появляется концепция, но тогда бы мы концепции придали роль такого самосубъекта, то есть она появилась неоткуда, но такого не бывает. Концепции не появляется ниоткуда, ее кто-то проявляет или появляет. Ну давайте разбираться, кто это делает.

03:27
Я понимаю концепцию как некий образ пути реализации проекта. То есть у нас есть вызов, мы представляем, что мы хотим сделать. Так вот, концепция – это как, какими шагами мы будем реализовывать свой проект? Откуда она возникает? Да? Ну, первое. Это опыт субъекта управления. Тот, кто увидел вызов.

03:55
кто прочувствовал этот вызов, у кого в голове сложилось многоуровневое представление об этом вызове и на уровне материи, информации и энергии. Второе, у этого субъекта очень важную роль играет образ целевого состояния. Именно образ, не просто описанный какими-то параметрами, о которых мы вчера говорили, но целый образ.

04:25
должен его, грубо говоря, прочувствовать. Это чувствная сфера. Ну и третья сфера идей, какие-то идеи, которые он способен уловить, которые к нему приходят, ну, независимо от того, понимает он, как они приходят, не понимает, но есть идеи, да, вот он их чувствует. Вот три источника, которые отражают, условно говоря, три наши сферы. Второе. Как проявляется концепция?

04:54
Как я ее могу зафиксировать? Вот передо мной лист бумаги. Я хочу переложить эту концепцию как план. Конечно, я, наверное, представляю некоторые события, которые должны произойти. Ну, пусконаладка, например, это тоже событие. Или исследование какой-то динамики – это тоже событие. Второе. Проявляется в команде. Я представляю, с кем...

05:24
с какими субъектами людей, как правило, я все-таки представляю как субъектов, как соучастников этого проекта, с какой командой мне придется работать, каким образом будет устроено наше взаимодействие, наша энергия, на что я могу рассчитывать от этих субъектов, на какие уровни понимания, с кем я могу делать.

05:53
какие-то физические объекты, собственно, работать с материей. С кем я могу работать с информацией? Вот. А кто мне будет помогать устраивать хорошую среду в наших взаимоотношениях? И третий – это взаимодействие. Взаимодействие – как будут устроены наши взаимодействия, какую информацию мы будем друг другу добывать и поставлять? И как мы с этой информацией будем работать?

06:22
Ну и последнее, после того, как проявился этот образ пути реализации проекта у меня как у субъекта, я перехожу, собственно говоря, к некому содержанию концепции. В чем она состоит? Ну, чем можно ее выразить? Здесь тоже три группы. Первая – это средства, методы и инструменты. И мы разбирали разные модели, с которыми мы имеем дело.

06:52
методы работы, опять же методы на разных уровнях работы, но они методы. Второе, это некие процессы, которые проявляют нам сегодняшнюю реальность, которые мы будем либо улучшать, либо создавать. И более объемлющие структуры это механизмы, организационные имеется в виду. Ну и третье, это некие институции, новые правила, к которым мы придем.

07:21
и структуры, которые могут возникнуть, опять же, как поддержка новых процессов, новых механизмов. Вот чем выше, вернее, чем более сложный проект, тем более глубоко мы проходим вот во все эти три ура. Ну скажем, если проект действительно небольшой, мы совершенствуем какой-то рабочий участок. Да, мы увязали...

07:48
общую идею с идеей организации и так далее, но структуру-то там изменять не надо, участка, например. И мы говорим, что структура останется как есть, мы ее особенно не трогаем. Но если мы создаем даже новый филиал чего-то, автозаправочную станцию строим на трассе М5, то здесь уже мы без структуры никак не можем.

08:14
мы должны понимать и организационную структуру, и другие структуры взаимодействия, которые с этим связаны. Вот. Итак, теперь чуть-чуть поподробнее. Значит, инструментарий. С каким инструментариями мы работаем? Вот я расшифрую сейчас последнюю вот эту тему содержания. Ну, во-первых, мы начинаем всегда с влияния среды,

08:44
без среды. Мы обязательно встроены в какой-то контекст, в какое-то окружение. И очень хорошая практика работа с моделью Кеневин. Но я эту работу оставлю на объяснении Николаю. Следующая тема, когда мы определяемся с тем, каким образом среда повлияет на нашу концепцию, там может быть одна из моделей интересных, мы

09:13
делаем условно-техническую работу, это взаимосвязи групп процессов управления. Она нам известна из PMBOK. Обратите внимание, что я выделил цветом. Вот влияние среды, такой цвет имеет фиолетовый, то есть подразумевается, что здесь нужно, вообще говоря, хорошо поразмыслить. Взаимосвязь групп процессов, это технический инструмент, здесь особо...

09:43
любого проекта. Поэтому оно серым цветом выделено, то есть оно ближе к техническому, к такому, к неодушевленному. Дальше идут девять подсистем управления проектов, которые мы держим в голове. Вот они здесь справа. Я сделал такие маленькие картинки, их вряд ли, наверное, можно прочитать. Но для того, чтобы образ создался, о чем мы имеем, о чем мы говорим. И вот эти управления стоимостью.

10:09
расписанием, взаимодействием качеством проекта и персоналом. То есть они тоже хорошо написаны во всех стандартах классических. Дальше мы используем в качестве инструмента, конечно, процессы планирования. И далее обсуждаем такие конкретные методы, как декомпозиция целей, собственно, график, ганта. И вот здесь вот тоже я привел выдержку из работы Побеско-Кузнецова,

10:39
рассматривал и он ссылался, кстати, на Макнамару, который лично прочитал метод Pert-анализа и написал резолюцию на нем, что я прочитал этот метод лично и рекомендую всем руководителям проекта его использовать. То есть как появляется из списка работ вот этот график собственно ганта и как появляется сетевая модель, сетевой график.

11:07
следующий метод это способы оценки длительности и стоимости операции проекта. Мы на них точно не будем, наверное, сегодня акцентироваться, потому что есть разные способы, и они для руководителей очень важны, потому что они отличаются точностью и трудозатратами. Ну и последнее, что, на мой взгляд, является очень важным, это система управления времени. Она может быть работает не во всех проектах.

11:36
как бы, необходимого и фактического. И вот мы видим, как, значит, имея такой график, есть на самом деле серьезный опыт, как практически процесс, который... Проект, который не успевал и был неуспешен, мы все-таки его разогнали, догнали и успели сделать вовремя. Вот. Аналог в современном мире для тех, кто вас будет слушать, это навигатор, который показывает, сколько...

12:04
нам еще осталось ехать до точки времени, километров, и в какое время мы примерно туда прибудем. То есть мы, зная эти параметры, можем сказать, что нам надо сделать. Ускориться, замедлиться и так далее. И последнее, что я хотел сказать, переходя к модели Дэйва Сноудена Кенивин.

12:31
Сноудену удалось, конечно, очень интересно представить контекст, в котором мы работаем, и он условно разделил системы на хаотические, запутанные, сложные, очевидные. Но что нам удалось разглядеть в этой модели, в интересной, в том, что когда человек работает с некой организацией или с некой системой и работает достаточно долго, то, как правило,

13:00
действие происходит следующим образом. То есть в хаотических системах наша главная задача – сориентироваться, а что там происходит вообще. Вот. И нам необходимо, как бы вам сказать, экспериментировать, действовать для понимания, что там происходит, для ориентации. Если мы попали, мы сориентировались, поняли, с чем мы имеем дело, возник какой-то четкий продукт, теперь наша задача все-таки

13:30
отработать неплохую технологию. Поэтому мы занимаемся исследованиями. Вы видите на картинке кучу приборов, из которых мы создаем более-менее устойчивую технологию. Но, конечно, эта технология не оптимальна с точки зрения – даже неэффективна, я бы сказал, да? Она неэффективна, нет внеэффективности, она просто показывает, как должен протекать процесс.

13:56
И следующий наш третий этап – это внедрение этой технологии для того, чтобы выстроить некий хороший производственный поток. То есть запустить производственную линию технологии, превращенная в производственную линию, которую можно что-то обслуживать. Тут и возникают уже сложные системы, но она не запутанная. Она достаточно четкая. И задача в сложной системе, собственно…

14:25
заниматься тем, что мы выравниваем её нагрузку. Значит, четвёртая задача, если у нас есть такая система, это стандартизация работы того человека, который сопровождает эту производственную линию, для того, чтобы обеспечить выход стандартизированного продукта и, впоследствии, алгоритмизация, автоматизация и роботизация.

14:53
То есть для того, чтобы исключить вот этот вот труд обслуживающий человека, или сминимизировать его и роботизировать эту историю максимально полно. А чем будет заниматься человек? Соответственно он выходит, снова сваливается в следующую хаотичную систему, ну или переходит на какие-то другие. Вот такая логика, и мы понимаем, что наши процессы обязательно будут в рамках какой-то среды из этой.

15:23
Это первое. И второе, на чем я хотел свое выступление закончить. Дело в том, что наша модель, текущая идеальная и целевая, она на самом деле раздваивается. Если проект, например, строительство какого-то здания, он достаточно четкий. Мы понимаем, что нужно сделать сначала...

15:50
Ну, собственно, проект этого здания, да, согласовать его, согласовать там территорию. Дальше, собственно, начать строить, возводить сначала стены, потом внутренней коммуникации, облицовка и все остальное. То есть он понятен, четко прописанный, стандартизированный. Здесь имеет смысл, то есть это проект работы в определенной среде, это проект определенности.

16:20
то, что мы называем водопад, water flow, или стандартный классический проект с четкими, как ступеньки, этапами. А вот если мы работаем с неопределенностью и, честно говоря, не знаем, а что же у нас получится, мы как бы пытаемся в некотором смысле с помощью экспериментов угадать, то здесь предполагается другая история.

16:48
Здесь модель, которую описал Майк Роутер в своей книге Toyota Cata. То есть когда мы через серию экспериментов продвигаемся через неизведанную эту темную территорию. И достигаем целевого состояния, просто зная, что мы должны достигнуть. Но после каждого шага, после каждого эксперимента мы как бы делаем рефлексию. Что у нас получилось, что не получилось, какой урок мы извлекли.

17:17
и как мы будем действовать, двигаться дальше. Еще раз, первая работает на... Ну, ближе модель водопадная, а вот в неопределенности, конечно, лучше модели Poet-Gy. Я закончил, Николай, пожалуйста. Могу оставить вот картинку. Ну, вообще, хотелось бы, чтобы ты продолжил, наверное.

17:46
Да, я продолжу только по другой картинке, ровно те же мысли. Вот по этой? Нет. Ну я еще проще сейчас картинку открою. Ну и что?

18:10
Так, в полный экран, да, сейчас слайд? Да-да, есть, да. Ага. Продолжу вот то, что рассказал Дуарт. Смотрите, мы говорили о чем? Говорили о том, что вызов — это такое направление, которое человек чувствует, но он еще не проявил. Он понимает, что есть некий идеал, к нему надо стремиться. Для чего, да? Для того, чтобы повысить жизнеспособность системы в целом. Целого.

18:37
И для него, вот здесь нарисованы три возможных уровня смены технологий. То есть, если он находится, допустим, на уровне черном, для него вот эти красные и зелененькие, они еще не проявлены, но они есть. Он чувствует, что они есть. И вот когда он почувствовал, собрал информацию, что, да, действительно есть возможности, поставил цель, цель ставится.

19:04
вот на следующий шаг, который он видит. И вот здесь вот это идеальное состояние, к которому мы стремимся, оно уже становится неким целевым. Но как это в практике происходит? Например, человек, который управляет, он идентифицировал, что он находится на вот этой черной кривой, уже близко к...

19:27
ее насыщению и есть риск уйти в стагнацию, и если он поддерживает, будет эта технология будет больше вреда, чем пользы. И он знает, что уже, возможно, другая технология. Он начинает работать с поиском идеи. То есть он ищет идею, как можно сделать другую технологию. И проект это как раз поиск идеи и ее опробование. Это первый квадрат моделики Kinewin, который показывал Дуар.

19:53
Но вот эта идея, если он начнет ее использовать планомерно, она будет на первом этапе менее эффективна, чем существующая технология. Потому что эта идея – это еще не отработанная вещь. Поэтому вот эта красная линия – она ниже черная, вот в самом начале. Но эта идея – большой потенциал. Соответственно, отрабатывая эту идею, совершенствуя технологию, можно выйти уже на лучшую эффективность. Это второй квадрат модели KineWin.

20:23
То есть здесь проекты связаны с докруткой инновации и созданием уже работающей технологии. Дальше, когда технология уже создана, ее можно масштабировать и масштабно применять. Это вот этот вот рост на красной кривой. Здесь проекты связаны, но так как технология новая, она требует очень большого внимания со стороны инженеров, управленцев и так далее. И вот здесь, когда возникают проблемы, то...

20:52
эти проблемы будут сниматься большой экспертизой. И задача для того, чтобы стабилизировать эту технологию, выйти на стандартные простые операции, то есть перейти из третьего в четвертый квадрат кенивин, и выйти в новый цикл вот этого насыщения. Но в четвертом квадрате, когда у нас уже отработана простая, достаточно эффективная технология, там опять же возникает риск стагнации.

21:21
То есть если мы начнем просто эту технологию эксплуатировать, не думая о том, что можно перейти дальше, вот эту ценность от нее получать и куда-то эту ценность перенаправлять не на развитие, у нас есть риск опять же попасть на выгоду и сорваться по сути в хаос, когда кто-то эту технологию придумает, но не мы, и соответственно мы потеряем все наши активы.

21:51
Про это Кеннивин, да, и он как раз показывает о том, что надо четко понимать то, где мы находимся и в чем суть нашего проекта. Тогда мы можем сделать концепцию. Если люди не понимают вот это, да, то очень трудно понять, а как же конкретно реализовать этот проект. Ну, например, да.

22:20
по строительству нового цеха или расширение цеха на заводе. Вот это что значит? Это значит, что есть уже в принципе технология, ему надо построить новое, он должен сделать по аналогу, и концепция у него такая, что надо посмотреть проекты аналоги, посмотреть какие-то могут быть риски и грамотно подобрать ресурсы подрядчиков, которые там сделают проект.

22:47
посмотреть, чтобы там с экологией все было хорошо, посмотреть, что у тебя будут ресурсы, посмотреть, что у тебя вот эти подрядчики, да, не будет рисков, что они куда-то пропадут, ну и так далее. Но если человек этого не понимает, то вот он может как раз наступить там на кучу граблей и получить риски. Либо, вот я такие вещи наблюдаю, да, вот берут, строят завод.

23:17
ставят технологию, но не разбираются при постановке технологии очень глубоко, как это работает, не просят от поставщика оборудование, стандарты обслуживания и так далее. Они внедряют вот эту технологию, она вроде как работает, но потом начинаются проблемы. То есть возникают потери из-за того, что идут ошибки. И соответственно, если вот это не понимается, они начинают…

23:44
работать с этими потерями, искать эти ошибки, но если бы они с точки зрения концепта заранее открутили назад, то они поняли бы, что причина этих ошибок — это отсутствие стандартов обслуживания и отсутствие понимания глубокого, как работает оборудование. И соответственно, можно реализовать сразу же комплекс большой мер и проектом.

24:12
чтобы с этим разобраться и это закрепить в стандартах. То есть понимание вот этого перехода между разными состояниями системы, оно позволяет этим управлять. И этим хороша карта Кенивин, и она позволяет видеть вот переходы между вот этими линиями переходов между технологиями. А если вот этот человек не видит, он и концепцию сформировать не может. Для него проект это просто реакция на какую-то проблему. Вот есть проблема?

24:42
И я не вижу, я не понимаю эту проблему с точки зрения логики развития системы, я просто на нее реагирую. И тогда проекты как раз идут сложно, идут с проблемами и очень трудно людей насцелить именно на анализ. Они просто пытаются решить проблему, то есть решить первопопавшиеся действия, чтобы ее, ну как скажем, устранить вроде как последствия, но не выходят на первые причины.

25:10
Вот здесь я закончу, спасибо.

25:15
Спасибо, Николай. Ну и, наверное, тогда я еще одну маленькую тему подниму, прежде чем мы перейдем к обсуждению. И тема эта будет связана вот с чем. Значит, дело в том, что...

25:38
Мы проговорили про концепцию, но концепция нам нужна для того, чтобы в итоге появился план нашего проекта. И поэтому очень много проблем возникает практически с чем мы столкнулись на этапе выполнения локальных проектов, с тем, как люди наполняют план проекта.

26:07
просто набросать буквально там последние 10 минут перед нашим эфиром, но хотя бы чтобы сфокусировать эту проблему, есть условно-стандартные наполнения, которые всем известны. Туда включаются работы по планированию или перепланированию, очевидно включаются работы по поиску какого-то оборудования, по заключению контрактов, строительство, монтажел, наладки, запуски, прием издачи, анализов, все это есть.

26:35
Но очень важно понимать, что если бы так всё было просто, то все бы проекты действительно были бы такие Waterfall, стандартные, взял, переписал и начал делать. Но проект — это как раз создание нечто нового. Где это новое, как оно отражается в проекте? А вот возникает оно как раз на этапе номер три.

27:04
где мы рассуждали дополнительного анализа, анализа целеполагания, называется, то есть где мы смотрели, чего нам не хватает. Поэтому я выделил пять. Возможно, мы сейчас будем обсуждать, кто-то еще добавит, или в стандартные, или в дополнительные. Это первое, дополнительное измерение исследований для ориентации.

27:30
То есть, есть ли нам что-то вообще непонятно, можно ли так делать или нельзя. Второе – исследование для создания технологий. Третье – это операции, связанные с выстраиванием потока создания ценностей. В явном виде мы знаем, что есть такой метод – кортирование потока создания ценностей, задача которого – обнаружить скрытые потери и проблемы и, собственно, улучшить этот поток. Значит, это…

27:59
таких проектов много, особенно когда мы раскрываем целостную стратегию развития предприятия. Наконец, стандартизация и обучение. Почему я об этом вынужден здесь писать? Хотя в условно-стандартных тоже есть эти моменты, там обучение, но, понимаете, такое ощущение, что в стандартных проектах многие воспринимают обучение как старт к проекту, то есть...

28:27
учимся, чтобы потом это применить в рамках проекта. На самом деле мы видим совершенно другую ситуацию. Мы видим, что кто-то поставили новое оборудование, два человека научились более-менее на нем работать, и все, и проект закончен. Нет, конечно. Во-первых, они, безусловно, нужно явно сделать стандарт выполнения этой операции, потому что там еще 15 человек.

28:55
На этом оборудовании ждут, так сказать, ту же самую работу выполнять. Вот. И этих 15 человек тоже надо обучить. Поэтому вот не просто так метод TWI придуман. Был, да, для… Но и не в массовом, а в современном производстве, безусловно, он работает. Сама техника быстрого инструктирования – это хорошо. Плюс мы понимаем, если в рамках организации кого и когда нам нужно делать, у нас есть люди, которые это умеют.

29:24
Ну и наконец, организация мониторинга. Мы запустили какой-то новый процесс, мы изменили что-то, да, а нет гарантии, что всё пойдёт так, как мы хотели. Поэтому, безусловно, в существующую систему отчётности организации необходимо внести изменения и так, чтобы вот этот процесс тоже имел свой мониторинг. Ну, я, наверное, передам слово Николаю, может быть...

29:54
У него есть что добавить, и потом мы перейдем, наверное, к обсуждению.

30:02
Мы многое наговорили, да? Я думаю, стоит подвести какой-то итог и пойти в обсуждение вопросы. По сути, вот для меня самое важное, что говорить о концепции можно только тогда, когда человек понимает, где он находится с точки зрения развития системы, и что с этим надо делать. Если человек не понимает, то он и не может сформировать концепцию.

30:29
То есть для него вот эти вот проблемы, которые возникают, это некая такая случайная вещь. Он не понимает природу и не может докопаться именно до первопричин. И соответственно планы, которые рождаются, они не содержат всех необходимых мероприятий, чтобы действительно перейти к новому состоянию системы. То есть в этом случае проекты вырождаются в некие…

30:58
корректирующие действия. Поэтому вот почему полная функция управления полная? Потому что нельзя перейти к концепции, имея только цель. А нужно иметь еще и понимание вызова, идентификация среды, понимание откуда взялась цель, а потом уже из цели с пониманием вот этих всех этапов переходить к концепции. То есть концепция, она позволяет дальше материализовать тот образ, который возник.

31:29
вот на этом я закончу можно думаю двигаться дальше переходить вопросом

31:37
Хорошо, давайте я тоже несколько слов тогда скажу.

31:47
Концепция, всё-таки это ещё раз напомню, что это образ пути достижения целей. Поэтому, если... Да, и проекты бывают разные. Вот что я понял в результате нашего обсуждения, что Николай больше сконцентрировался на таких больших технологических, серьёзных проектах, когда действительно вопрос идёт о том, что мы как бы видим, что есть новая технология...

32:15
и мы акцентируем внимание на технологии. Я бы хотел обратить внимание на то, что в жизни существуют проекты, в которых не обязательно менять технологию. И таких проектов гораздо больше. И, так сказать, они тоже достойны своего внимания. Значит, большие и серьезные проекты, для них нужна специальная подготовка. Для них люди проходят обучение, они изучают стандарты, сертифицируются.

32:43
Ну и даже если мы строим дом, например, я член сельдиректоров Пензотисис. Это трест инже изысканий, который занимается проектированием жилого строительства и промышленного. Да, там тоже, безусловно, нужно серьезное обучение, чтобы написать тот или иной стандартный проект. Но, как мне кажется, важнейшей задачей развития экономики сегодня

33:12
в России является оживление наших сотрудников и предоставление им возможности принимать участие в управлении предприятием через реализацию проектов каждой на своем месте. И здесь, безусловно, у каждого будет различная компетенция, поэтому вот этот минимальный набор, такой проектный ликбез

33:41
который мы делаем, безусловно, важен, скорее всего, в том смысле, что человек готов внутренне, как субъект, управлять чем-то. При этом он может не владеть вот этими сложными методологиями управления проектами, но может сделать проект на своем рабочем месте и только через практику пойти дальше.

34:11
ошибочным путь, когда мы долго человека учим и потом приглашаем его в какой-то проект, ну там пятый сошкой. На самом деле лучше бы, если человек учился на простых проектах, каждый раз увеличивая свою масштабность. Вот. И да, когда-то он придет к пониманию технологии. Но на второе, что я хотел сказать, что современный мир, он безусловно очень технологичен, но в этой технологии

34:39
мы теряем самого человека. Поэтому, на мой взгляд, проектную деятельность стоит развивать не только в направлении видения новых технологий, но и видение самого себя, как изучение самого себя. Вот, что бы я хотел вам сказать. Ну что, наверное, нам нужно перейти к обсуждению.

35:10
Вот, и я тогда открою возможность сейчас говорить и прошу наших гостей включаться, включать свои камеры, микрофоны и слушаю ваши вопросы.

35:32
Пожалуйста, Андрей Ирамович. Я согласен практически со всем, что говорил, может быть, что-то добавить. Я просто хотел сказать, что...

35:55
Дело в том, что сейчас скорость распространения информации, связанная с новыми технологиями информационными, условно говоря, она серьезно и тектонически изменилась сейчас. Все меняется тектонически. То есть, по сути, мы оказались на точке перехода от рынка предложения к рынку спроса.

36:25
в отсутствии видения, в отсутствии ощущения есть, а видение еще пока не сформировалось. И тут, конечно, мне интересно с точки зрения, вы сказали про Аджайл, Эдуард Викторович, вообще-то под этим стоит целая методология.

36:52
профессор этого как полковника джона бойда на самом деле который называется nord это да да да и кибернетический такой цикл типа этого биса да которые крутится и соответственно там есть наблюдения есть ориентация как план проекта да и есть решение действие

37:18
Ну, насколько я помню, Сазерлент хорошо описал эту методологию у себя в книжке с Крампом. Да, да, да. Как автор этой методологии, Сазерлент ее описал и именно опирался на военную вот эту стратегию быстрых решений при непонятной обстановке. И по сути мы должны вот эти циклы нордовские, да, вот этот цикл кабернетический практически крутить вот в этих проектах. И это то, как раз видимо то, о чем вы говорили, когда говорили, что...

37:47
в условиях определённости проектной деятельности Agile, в условиях определённости там вот этот вот Waterfall, водопады или диаграммы Ганта, где мы знаем нормативы, где мы знаем достаточно прогнозированное поведение объектов, правление и так далее. Вот я хотел узнать, как вы относитесь именно к Норраку, к идеям Сайзервэнда.

38:16
и насколько они должны лежать в концепт. Смотрите, я сбросил сейчас в наш чат статью, которую мы буквально недавно опубликовали в Друкерском сборнике. И основа этой статьи – это сравнение различных циклов и полной функции правления. Конечно, цикл Норд

38:45
На мой взгляд, он может быть легко использован в методологии agile. На самом деле, еще раз, человечество много придумало различных инструментов. Дело в том, что... Смотрите, что такое инструмент? У меня в детстве была двуручная пила, которой мы с отцом пилили дрова, и потом он научил меня одного работать этой пилой. То есть я мог двуручной пилой пилить один.

39:13
Это достаточно непростая затея. Просто там нужно очень аккуратно это делать. А у кого-то не было двуручной пилы, понимаете? У него нет такой практики. А он привык пилить крупной ножовкой. А у кого-то дома вообще была циркулярка. Может быть, он на ней работал. Это вот вопрос, когда нам будет необходимо... Или мы вышли убирать территорию около дома.

39:42
Один взял бензопилу, а я взял топор. И у меня с топором гораздо больше получается просто потому, что та территория, которую надо убирать, это мелкие, недавно выросшие вот эти американские клены. И он с бензопилой дольше, чем я топором, понимаете? То есть выбор инструмента. Кому-то кто-то познакомился с нортом, и у него есть хороший жизненный опыт использования этого метода.

40:11
На самом деле легко из этого цикла перейти к любому другому циклу, если ты начинаешь исследовать и видеть особенности. Если больше того, этот цикл может вам во сне вообще присниться. Вы можете его просто не читать, но если вы об этом только задумаетесь, он вам придет, и вы его увидите. Вот я читал, когда Масааке и Майи, ПДС и Эсдесей, я думаю, что такое? Я же так и делал всегда, но он написал.

40:41
То есть здесь речь, конечно, идет безусловно. Знания, которые есть, они нам должны помогать, но наша задача их использовать. И когда мы их используем, возникают вот эти вот лайфхаки. Дальше вопрос в другом. Вот я изобрел этот лайфхак, но я-то его прожил. А вот тот, кто им пользуется, он им пользуется как лайфхаком, чтобы быстро что-то там приобрести, как бы наживу какую-то иметь, в моменте.

41:10
Или он его использует как исследовательский инструмент для понимания себя и развития себя. Вот в чем разница, как мне кажется. А принципиально, конечно, методы какие угодно могут быть. Николай, передай слово. Нужно просто понимать, на каком этапе развития находится система, какие проблемы возникают и каким методом они решаются. Вот там речь об этом. То есть если мы говорим...

41:37
этапе там выявления идей, да, это много разных проб для того, чтобы понять ту идею, которая нужна. Если мы говорим, что мы идею переводим в технологию, да, то это тоже много разных таких вот экспериментов, чтобы собрать технологию. Когда у нас технология уже есть, и мы можем ее масштабировать, здесь в принципе ты берешь технологию, берешь план, да, у тебя возникает вот этот гант четкий.

42:06
каким образом это дело масштабировать, но ты должен все равно понимать, исходя из того, что там могут быть проблемы, какие как бы вещи нужно в этот план внести для того, чтобы он все-таки был успешен. Здесь больше про управление рисками. А вот когда от тебя уже работает технология, вот про то, что ты говорил, Эдуард, тебе надо вот от сложных перейти к очевидным.

42:33
Вот здесь вот необходимо делать очень много мелких проектов, но надо понимать, что ты находишься на этапе сложной технологии, там скорее всего проблемы именно со стандартизацией. Но это как на практике выглядит, ну допустим построили завод, да, построили, у него начинает, он работает, ну как какой-то узел начинает ломаться, узел ломается, завод не производит продукцию, не думая того, большие потери.

43:02
придумывают, что нужно вот этот узел разобрать, понять, как он устроен, и возможно заменить на какой-то другой, либо этот настроить. Они это делают, в принципе, у них работает, но если тот человек, который это дело сделал, проект вдруг ушел, то для нового человека опять же этот узел будет темным пятном. Ему надо будет опять, он получит проблему, потом разберется, потом ее устранит.

43:27
И если бы тот человек, который первый раз это делал, понимал, что он находится на этапе сложной системы, и переход со сложную в очевидную, он должен быть связан именно со стандартизацией, то получается, он сразу бы искал вот эти вот решения, лучшие стандартизовывал и распространял дальше

43:50
Вот я когда рассказывал про понимание концепции, я говорил именно про это, я не говорил про крупные проекты, я говорил про то, что человек управляющий должен четко понимать, где он находится, на каком этапе жизненного цикла и какие инструменты он должен применить максимально эффективно. Если он не понимает, он концентрируется на инструменте, но он не обеспечивает переход между этими уровнями системы. Вот такой комментарий у меня.

44:29
Да, я увлекся немножко демонстрацией экрана и смотрю сейчас у нас особо... А, есть еще вопрос. Да, пожалуйста. Значит, я хотел такой вопрос поднять. Скорее всего, это Николай вопрос.

44:53
Если мы говорим, что, вернее, это уже давно известно, Ставр Бирк про это говорил и там кибернетики многие, что промышленное предприятие – это очень сложная, вероятностная система, которая всегда обретает некие эмерзентные свойства своих, которыми не обладают элементы системы, но которыми обладает она целиком и полностью.

45:23
Эти самые Энергетные свойства, как правило, трудно поддаются каким-то управляющим воздействиям. То есть они складываются в системе и всё. И как тогда мы с помощью цепили ряда проектов...

45:51
можем влиять на эмерджентные свойства сложных вероятностных систем. Как это может быть? Как, так скажем, какая концепция управления приводит именно к смене эмерджентных свойств систем, которые, в общем-то, по каким-то очевидным признакам ведут систему к согнации?

46:18
Андрей Рынч, а можно уточнить, про какие эмержентные свойства конкретно вы говорите? Потому что для меня эмержентность это само по себе свойство появления нового, новых свойств системы. Да, да. А вы о каких именно говорите? Эмержентное свойство системы – это то свойство, которым обладает система целиком и которыми не обладает ни один из элементов системы.

46:48
Нет, у системы есть свойство эмерджентности вообще. Оно означает, что когда мы собрались вместе, мы можем сделать нечто большее, чем по отдельности. Вы-то, наверное, имеете какие-то конкретные? Можно уточнить? Пример очень простой. Это, допустим, поддержание системы в устойчивом состоянии.

47:17
в своем устойчивом состоянии, в своем энергетическом состоянии. И соответственно, как бы мы ни старались частями какими-то, или проектами связанными с частями системы, повлиять на это общее свойство, оно не меняется. То есть система всегда приходит опять в какое-то свое состояние, которое определяется как раз именно этим нежатным свойством.

47:47
И как выводить эту систему из одного, как я уже говорил, развития, как я понимаю, переход из одного иммерджентного состояния в другое. И как это можно сделать? Вот я, допустим, понимаю, что это, скорее всего, можно делать путем имитационного моделирования, путем того, о чем говорил, там, эгертритиков, когда ты переносишь, делаешь слепок системы, видишь ее, проявление иммерджентных свойств, а дальше...

48:17
Николай, будешь отвечать или я потом тоже добавлю? Ну, вы поняли проблему, да? Потому что в таком случае получается, что все усилия они не меняют. Вот смотрите, я думаю, что вот эту иммержентность системе добавляет тот человек, который понял смысл и он смог это все соединить, он создал систему. То есть сама по себе иммержентность не возникает.

48:47
Ее как раз создает тот человек-кварец, который это задумал, он управляет. Потому что если он уйдет и уйдет вместе со смыслом, то система, она в конце концов деградирует и люди не могут, не будут понимать, что с этим делать. Ну, например, да, вот там условно в Папу Новой Гвинеи прилетали самолеты там и перевозили еду, да.

49:13
и там местные туземцы делают эти самолеты из палок и ждут, когда они прилетят. То есть они не понимают, что такое самолет и как он работает. Поэтому получается, что как создается система. Сначала у субъекта возникает идея, что можно использовать какие-то вот эти вот свойства природы для того, чтобы получить какую-то пользу, смысл.

49:42
Он эту идею вынашивает, потом делает кучу экспериментов и создаёт прототип. Это вот самое начало вот этой S-криевой, которую я показывал. Это, по сути, первый этап модели Kineven. Дальше. Если он это сделал, получил уже систему, получил какие-то эмерджентные свойства, но на первом этапе эта система будет сильно большая, громоздкая и так далее. У неё будет очень много проблем. Вот этой самой муды, много потерь, да.

50:09
и она будет неконкурентоспособна относительно уже отработанных систем. То есть поэтому вот эта S-кривая ниже будет той, что аналогичная система, но отработанная. Но у этой системы будет потенциал. Поэтому на следующем этапе, втором, да, вызов в том, что нужно вот эти потери сократить за счёт совершенствования технологии. И вот здесь целенаправленно управляющий субъект совершенствует систему, чтобы сократить потери, чтобы выйти выше на той системы, которой альтернативно.

50:39
Вот когда он ее выше вышел, его же можно масштабировать. Эту технологию может продавать там, строить заводы. И вот когда он начнет это делать, там возникнет другой род проблем. Если система сложная, там много разных нестыковок и не гибкости. И нужно тогда работать больше уже не с потерями ресурсов, а с потерями из-за того, что система не гибкая, ей не могут нормально управлять и обслуживать.

51:09
Это вот третий этап, это сложная система, это как раз вот этот этап роста. Но если удается вот эти проблемы решить и сделать рост, ты выходишь на четвёртый за счёт стандартизации. Ты выходишь на сущение за счет упрощения стандартизации. Здесь возникает другая проблема у систем. Ну, у меня хорошо система работает, я что, я же хочу на этом, вот если я хочу зарабатывать, я ее буду грузить.

51:35
Вот я это реально вижу на заводах. Они берут и грузят оборудование. Оно же работает. Они вышли вот здесь. Они вышли, они начинают его грузить, грузить, грузить, грузить, но не создают систему его нормального обслуживания. Вот здесь. И у них большой риск, что оно начинает ломаться, они срываются. Либо другое. Они оборудование обслуживают, начинают грузить людей и не дают им нормально заработной платы и не развивают. Тогда люди начинают уходить, уносить свои компетенции и они тоже срываются.

52:03
Это вот этот вот срыв на верхнем этапе, когда уже система отработанная и простая. Но получается, что на каждом этапе должен быть субъект, который понимает то, на каком уровне находится система, с какой родой потеря он работает. В бережливом производстве потери, это называется Mooda, Mura и Muri,

52:28
то получается на каждом этапе как раз на этапе отработки технологии там работают с мудой, на этапе сложности с системой там больше муры, а на этапе когда выходит насыщение, там вопрос именно с правильным перераспределением ценности, чтобы система не стагмировала и ценность была вовремя перенаправлена на переход к следующему уровню. Вот там работают с мурой уже. То есть по сути разные типы

52:56
потеря, разные вызовы для управленца, разный фокус внимания. Но когда человек вот этого не понимает, то у него как раз возникает сумбур. И он не управляет этим, для него это как-то всё само собой. И вот когда он приходит, что всё само собой, вроде как-то так, но это для меня просто означает, что там управления нет. Для него эта система, он её не понимает, я это...

53:23
Много раз видел, просто человек как бы берет, да, он управляет заводом, но не понимает, как он устроен. И как раз у него происходит вот этот срыв управления. У него возникает либо пожар, либо поломка, либо проблемы с качеством от его продукции и все. Вот это называется не выдержал конкуренции, ну как бы. Он просто не смог использовать вот эти эмержентные свойства систем. Я так это вижу. Позвольте, я продолжу тогда.

53:52
услышать такое же понимание, как у тебя. Спасибо. Смотрите, тут еще может быть какая-то вещь. Мы сейчас рассмотрели эмерджентность с точки зрения некоторых знаний о том, как развивается система, знаний Амуда, Амурии и Мура и так далее. Это вопрос знания. Но есть и другая история. Если мы говорим

54:21
про эмерджентность, то это свойство живых систем. И никто не знает на самом деле, как живая система будет работать. Привезли к Ларатскому жуках нам. Мы не понимали, что это будет такое, что он станет любимым, так сказать, гостем на картофельных полях. Потому что в другой системе, это была совершенно другая история. Там есть птички, которые... А у нас эти птички не живут.

54:51
И получилось, что вот как эмержентность может работать. А что теперь делать? Вопрос. Потому что мы сталкиваемся не только с тем, что знаем, мы много сталкиваемся с тем, что не знаем. Вот тут и вступает в работу эксперимент. То есть это означает, что мы должны сами быть живыми и размышлять и чувствовать, что происходит в этой системе. Если мы видим, что у нас что-то происходит не так,

55:19
нужно включать либо коллективный разум, и для этого собираются команды, и вообще говоря, обсуждают это. Но, еще раз, надо спокойно это обсуждать, не зацикливаясь на моделях, потому что знания сами по себе, о которых мы говорим, они тоже могут стать препятствием нашего развития, когда-нибудь. И где мы возьмем другие-то знания?

55:45
Наука не существует мёртвая, она тоже как-то развивается, эти знания появляются. Поэтому от существующегося к появляющемуся, как упрегожено. Поэтому наша задача, действительно, мы дальше будем обсуждать вопрос синхронизации, вопрос регулярного наблюдения за системой. Там, наверное, и будем мы более детально смотреть на то, как наблюдать за ходом проекта.

56:15
для того, чтобы наше свойство эмерджентности помогало нам, а не мешало. Я вот думаю, что примерно так. Друзья, спасибо большое. Время уже достаточно много. Мы свое время выработали. Хороший получился такой диалог интересный. Всех благодарю. И до новых встреч. Значит, следующая тема нашего обсуждения это

56:45
Наверное, самая интересная тема в этой работе. Всего хорошего!

56:54
Спасибо.